Die Psychologie der Mitarbeiterbeteiligung
Für Unternehmen kann sich die Beteiligung der Mitarbeiter an Erfolg und Kapital positiv auswirken. Die Motivation der Mitarbeiter kann jedoch über rein monetäre Mittel kaum nachhaltig gesteigert werden. Vielversprechender ist es, die materielle Beteiligung mit immateriellen Komponenten zu verknüpfen.
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Wie erfolgt Führung in Franchise-Systemen?
Alle Franchise-Systeme verbindet ein Prinzip: Der Franchise-Geber entwickelt ein Unternehmenskonzept und erlaubt seinen Franchise-Nehmern, es zu nutzen. Im Idealfall verbinden sich die Vorteile eines Großunternehmens mit denen eines Kleinunternehmens. Aber wie funktioniert in diesem System die Führung?
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Mitarbeiterbeteiligung: Modelle für Führungskräfte
Im Bereich der Führungskräftevergütung und -beteiligung sind Aktienoptionsmodelle im europäischen Ausland und in den USA längst etabliert. In Deutschland zeichnet sich ein vergleichbarer Trend erst seit Mitte der 1980er Jahre ab, wobei meist nicht auf die materielle Beteiligung fokussiert wird.
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Mitarbeiterbeteiligung: Modelle für die Gesamtbelegschaft
Modelle der Mitarbeiterbeteiligung erleben eine Renaissance im Rahmen moderner Führungsstrategien. Die aktive Teilhaberschaft von Mitarbeitern am Unternehmen sichert den langfristigen Wertzuwachs. Gesamtbelegschaftsmodelle sind dabei gut geeignet, alle Mitarbeiter eines Unternehmens zu beteiligen.
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Mitarbeiterbeteiligung: Gruppenmodelle
Derzeit erfahren Modelle der Mitarbeiterbeteiligung wieder vermehrte Beachtung im Rahmen moderner Führungsstrategien. Als Gruppenmodelle werden solche Beteiligungsmodelle bezeichnet, über die definierte Gruppen - beispielsweise Führungskräfte - zielorientiert am Unternehmen beteiligt werden können.
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Projektablauf: Einführung eines Beteiligungsmodells
Je besser die Einführung der Mitarbeiterbeteiligung systematisiert und geplant ist, desto größter ist die Wahrscheinlichkeit, dass die angestrebten Ziele tatsächlich erreicht werden. Der hier erläuterte Projektablauf soll die wesentlichen Schritte für die Erarbeitung und Einführung eines Beteiligungsmodells verdeutlichen.
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Auswahl von Software für die Personaleinsatzplanung und -steuerung
Mit der Einführung einer IT-Unterstützung zur Planung und Steuerung des Personaleinsatzes ändern sich viele Prozesse, die im laufenden Betrieb schnell, kostengünstig und risikoarm umgestellt werden müssen. Im Folgenden wird dazu ein prinzipielles Modell für die Auswahl der Software in mehreren Schritten erläutert.
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Verhaltensziele statt Leistungsbeurteilung
Traditionell bildet die Leistungsbeurteilung nur ab, wie gut ein Mitarbeiter seine Aufgaben umgesetzt hat. Dafür wird er dann belohnt - oder eben nicht. Doch wie er sein Verhalten ändern kann, sagt ihm keiner. Hier setzt der Gedanke an, verhaltensorientierte Ziele für den Mitarbeiter zu definieren.
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Variable Vergütung bei der Kasseler Sparkasse
Mit Inkrafttreten des Tarifvertrages für den öffentlichen Dienst für den Dienstleistungsbereich Sparkassen (TVöD-S) hat die Kasseler Sparkasse ein neues variables Vergütungssystem umgesetzt. Kernelement ist dabei die so genannte Sparkassensonderzahlung (SSZ). Der Beitrag erläutert dieses neue System.
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Leistungsorientierter Haustarif bei der B·A·D GmbH
Die B·A·D GmbH hat als moderner Dienstleister einen Wandel im Selbstverständnis der Mitarbeiter sowie in deren Führung und Steuerung vollzogen. Immer wichtiger werden dabei quasi-unternehmerische Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die durch eine neue leistungsorientierte Vergütung honoriert werden.
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Pyramiden-Modell zur Umsetzung von KVP
Die Herausforderung des KVP-Konzepts besteht in der konkreten Realisierung im Unternehmen. Dazu gehört vor allem die langfristige und zum Teil aufwendige Umsetzung vor Ort mit Abteilungsleitern, Meistern und allen Mitarbeitern. Ein Pyramiden-Modell liefert hierzu einen groben Leitfaden für die Planung und das Aufsetzen von KVP.
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Gestaltungskriterien eines Vergütungssystems
Vergütungspolitik muss sowohl bei der Ausgestaltung von Entgeltsystemen als auch in der täglichen Praxis bestimmten Anforderungen genügen, um eine optimale Wirkung zu entfalten. Dabei sollte das Unternehmen auch Marktdaten zur Vergütung heranziehen und personalpolitisch einsetzen.
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Kernaufgaben des Risikomanagements
Die meisten Unternehmen sind heute einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, die es zu beherrschen gilt, wollen sie am Markt langfristig erfolgreich bestehen. Das Risikomanagement wird dabei meist als Führungsaufgabe aller Bereiche und Führungskräfte aufgefasst. Es umfasst fünf Kernaufgaben.
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Personaleinsatzplanung und -steuerung (PEPS)
Flexible Arbeitszeitmodelle im Unternehmen führen nicht automatisch zu einer signifikanten Verbesserung der Arbeitsproduktivität. Dazu ist vielmehr eine gezielte und bedarfsgerechte Personaleinsatzplanung erforderlich, die aus mehreren Schritten besteht.
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Ablaufplan einer Unternehmensintegration
Eine Fusion stellt immer eine komplexe Aufgabe für die übernehmende Firma dar. Um einen optimalen Unternehmenszusammenschluss zu erreichen, ist es wichtig, den Fokus auf die Integration der beteiligten Unternehmen zu richten. Hier setzt das Post-Merger-Integration (PMI)-Management an.
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Zielvereinbarungen und variable Vergütung: Recht und Praxis
Die zunehmende Verbreitung von Zielvereinbarungen und angekoppelter variabler Vergütung hat zu etlichen Handhabungsproblemen und Konfliktfällen geführt, die immer häufiger auch in der Rechtsprechung thematisiert werden. Der Beitrag beleuchtet ausgewählte Problemstellungen und zeigt Lösungsansätze auf.
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Arbeitszeitflexibilisierung und Vergütung
Arbeitszeiten zu flexibilisieren ist eine unabdingbare Voraussetzung dafür, dass Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und Arbeitsplätze erhalten können. Welche Instrumente zur Flexibilisierung es gibt und wie sich im Zuge dessen auch die Vergütung anpassen lässt, erläutert dieser Beitrag.
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Entgeltgestaltung und betriebliche Sozialleistungen
Mitarbeiter arbeiten in erster Linie, um Geld zu verdienen. Die Entlohnung ist deshalb ein besonders wichtiges Feld des Personalmanagements. Ein modernes Personalentlohnungssystem berücksichtigt jedoch auch den Aspekt der Familienfreundlichkeit als Entgeltstrategie.
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Führung mit Zielvereinbarungen: Anforderungen, Indikatoren, Bewertung
Zielvereinbarungen sind ein effektives Instrument, um Abteilungs- oder Unternehmensziele auf Mitarbeiterebene herunterzubrechen. Voraussetzung hierfür ist eine sinnvolle Auswahl erreichbarer Ziele.
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Ansatzpunkte für Unternehmenserfolg
Das Verbessern von Prozessen ist kein Selbstzweck, Verbesserungen sollen dazu führen, den Unternehmenserfolg zu steigern. Sucht man daher nach Gestaltungsfeldern für Verbesserungsbemühungen, lohnt es sich, die zentralen Faktoren für den Unternehmenserfolg zu analysieren.
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Prinzipien im Verbesserungsmanagement
Mit Hilfe des Verbesserungsmanagements können sich Unternehmen dauerhaft systematisch weiterentwickeln. Es funktioniert nach vier grundlegenden Prinzipien, an denen die Aktivitäten ausgerichtet sind und die den Beteiligten Orientierung geben.
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In acht Schritten zum Service-Level-Management
Angesichts der herausragenden Bedeutung der Informationstechnologie und ihrer Anwendungen in vielen Unternehmen, müssen Leistungen der IT berechenbar nach vorher festgelegten Qualitätskriterien, den Service-Levels, erbracht werden. Hier setzt das Service-Level-Management an.
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Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument beurteilt die Leistungen eines Unternehmens aus vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Entwicklung. Jede dieser Perspektiven ist durch besondere Faktoren gekennzeichnet und mit eigenen Fragestellungen verbunden.
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Perspektiven des Changemanagements in Unternehmen
Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einem Veränderungsprozess, der mittelständischen und großen Unternehmen Innovation und kontinuierlichen Wandel abverlangt. Mit dem Einsatz eines ganzheitlichen Changemanagements können die anstehenden Aufgaben gelöst werden.
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Netzbasierte Lernwegbegleitung
Auch bei der Qualifizierung von Trainern und Weiterbildungsreferenten setzt die Allianz Versicherung auf E-Learning. Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie sich bewährte Lehr- und Lernmethoden mit gutem Erfolg netzbasiert einsetzen lassen.
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Balanced Scorecard - Erfahrungen bei der Einführung
Grundlage dieses Beitrags sind 15 Balanced Scorecard Projekte, die zwischen 1997 und 2004 durchgeführt wurden. Dieser Beitrag liefert keine einzelnen Erfahrungsberichte, sondern vielmehr kondensierte Erfahrung aus vielen Projekten entsprechend den beobachteten Wiederholungsmustern.
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Strategisches Management mit der Balanced Scorecard
Bevor sich ein Unternehmen entscheidet, mit der Balanced Scorecard zu arbeiten, muss eine klare, vom Führungsteam gemeinsam vertretene strategische Ausrichtung entwickelt werden. Das ist die Voraussetzung, um messbare strategische Zielgrößen und einen Maßnahmenplan ableiten zu können.
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Dokumentation eines Qualitätsmanagement-Systems
An ein Qualitätsmanagement-System werden meist vielfältige Anforderungen gestellt. Um so schwieriger die Frage, wie man das System komplett dokumentieren kann. Dazu gibt es unterschiedliche Dokumentationsarten.
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Zielvereinbarungen mit teilautonomen Gruppen
Die Einführung von Zielvereinbarungen mit Gruppen lässt sich in vier Projektphasen aufgliedern. Jeder Gruppenbereich, in dem Zielvereinbarungen eingeführt werden sollen, durchläuft dabei in chronologischer Abfolge die einzelnen Projektphasen.
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Die Vorbereitungsphase des Zielvereinbarungsprozesses
Zielvereinbarungen sollten zwischen dem Gruppenvorgesetztem und seinen direkt zugeordneten Gruppenmitarbeitern erfolgen. Durch die Beteiligung aller Gruppenmitglieder kann eine hohe Akzeptanz und Identifikation mit den Gruppenzielen erreicht werden. Der Abstimmungsprozess erfolgt in vier Schritten.
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Erweiterter Qualitätsbegriff
Der Qualitätsbegriff wurde im Laufe seiner Entwicklung ständig erweitert. Eine wesentliche inhaltliche Ausdehnung ist dabei im Zuge des Total Quality Managements erfolgt.
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Entrepreneurship im Unternehmen
Der Verlust des Unternehmergeists ist ein oft unterschätztes Risiko schnell wachsender Start-Ups. Dieser Beitrag untersucht die Grundlagen unternehmerischen Erfolgs und beleuchtet dabei Unterschiede zwischen Existenzgründungen, Start-Ups und Initiativen bereits etablierter Unternehmen.
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Projekterfolg messen
Wenn es um die Frage nach dem Erfolg eines Projektes geht, werden neben der Qualität der erbrachten Leistung immer häufiger auch Kriterien wie die Zufriedenheit des Auftraggebers oder der wirtschaftliche Gewinn durch das Projekt betrachtet. Doch wie kann man Projekterfolg wirklich systematisch messen?
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Outsourcing - ein Weg aus der Krise?
Warum gerade in Krisenzeiten komplizierte Outsourcing-Projekte nützlich sind, bleibt auf den ersten Blick schleierhaft. Bei genauerem Hinsehen können aber durch das Auslagern nicht-strategischer Betriebsaufgaben erhebliche Vorteile entstehen - wenn das Projekt richtig geplant und durchgeführt wird.
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Die Vorgehensweise beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess
Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) markiert der sogenannte PTCA-Zyklus eine zentrale Vorgehensweise. PTCA steht für: Planen (P), Tun (T), Check (C), Aktion (A). Dieser Zyklus garantiert eine systematische Kontrolle der Fortschritte.
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Gestaltung und Implementierung von Zielvereinbarungen
Sinn von Zielvereinbarungen ist es, aus übergeordneten Unternehmenszielen individuelle Ziele für die Mitarbeiter abzuleiten. Der Zielvereinbarungsprozess lässt sich dabei als zyklischer Prozess mit vier Phasen darstellen.
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Erarbeitung strategischer Ziele für die Balanced Scorecard
Längst hat die Balanced Scorecard (BSC) auch in Deutschland Verbreitung gefunden. Von ihrem Grundverständnis her ist sie ein Instrument des strategischen Managements, das sich mit der Zukunftssicherung beschäftigt. Entsprechend knüpft die Erarbeitung ihrer Ziele an Vision und Unternehmensziele an.
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Teamarbeit - Entwicklung von Gruppen
Jede Gruppe durchläuft aufgrund des Themas, der Situation, des Umfelds und der unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale ihrer Mitglieder sowie der Führungskraft einen spezifischen Prozess. Es lassen sich dazu vier Phasen der Gruppenentwicklung identifizieren.
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Kommunikationsinstrumente bei der Einführung neuer Vergütungssysteme
Im Rahmen von Vergütungsprojekten kommt der Kommunikation eine zentrale Bedeutung zu. Je nach situativer Abstimmung auf Mitarbeitergruppen, Vergütungsmodell und Unternehmenskultur kommen dabei unterschiedliche Kommunikationsinstrumente in Frage.
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Paraverbales und nonverbales Präsentationsverhalten
Jeder Vortrag profitiert stark von einem selbstsicheren Auftreten des Präsentierenden. Mit dem bewussten Einsatz von Gestik, Mimik, Stimmführung und Blickkontakt gewinnen Sie die Aufmerksamkeit und fesseln Ihr Publikum.
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Aufgabenbeschreibungen mit Hilfe von Softwaretools erstellen
Die prozessorientierte Erstellung von Arbeitsbeschreibungen ist eines der wirkungsvollsten Instrumente zur Gestaltung eines fairen Entlohnungssystems. Durch wertvolle Features eines prozessbasierten Softwaretools wird die ERA-Einführung vereinfacht und für alle Beteiligten weniger komplex in der Umsetzung.
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Wie Unternehmen Vergütungsvergleiche nutzen
Während Benchmarking mittlerweile für viele Unternehmen selbstverständlich ist, findet bei den Vergütungsstrukturen ein systematisches »Schauen über den eigenen Tellerrand« nur selten statt. Viele Unternehmen ziehen den Kauf »fertiger« Vergütungsstudien einer strukturierten Teilnahme an Vergütungsvergleichen vor.
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Karrierephasen im flexiblen Zielvereinbarungssystem
Welche Anforderungen stellen Unternehmen an Zielvereinbarungssysteme unter Berücksichtigung von Personalentwicklungsschritten? Um diesen Aspekt näher zu beleuchten, lassen sich die Anforderungen an die Zielvereinbarung und die Personalentwicklung in vier Karrierephasen unterteilen.
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Diskussionsraster für die Leistungsbeurteilung in der Zielvereinbarung
Ein grundlegender Bestandteil von Zielvereinbarungen ist die Bewertung von Leistungen. Um die Leistungserwartungen sowie die qualitative Zielerreichung festzulegen, ist eine summarische Gesamtbeurteilung im Unternehmen erforderlich. Ein strukturiertes Vorgehen ist hierbei hilfreich.
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Formen der Gruppenarbeit
Mit Gruppenarbeit lassen sich Prozesse effizienter organisieren und bessere Ergebnisse erzielen. Nicht immer führt die Implementierung von Gruppenarbeit jedoch zu den gewünschten Effekten. Hier ist es hilfreich, verschiedene Gruppenarbeitsmodelle zu unterscheiden.
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Die Rollen des Prozessbegleiters
Der Prozessbegleiter betreut als interner Mitarbeiter und Experte für Veränderungen Gruppen und Führungskräfte im Unternehmen. Dafür muss er unterschiedlichen Rollenanforderungen entsprechen.
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Der Prozessbegleiter
Der Prozessbegleiter unterstützt Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen bei der Initiierung, Umsetzung und erfolgreichen Bewältigung von Veränderung im Unternehmen. Welche Funktionen er dabei hat und welchen Nutzen Prozessbegleitung bringt, erläutert diese Präsentation.
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Reizwort Bonus - Sinn oder Unsinn variabler Vergütung
Seit dem Bankencrash sind Bonuszahlungen an Manager erheblich in die Kritik geraten. Der Beitrag zeigt, inwieweit die Diskussion um Boni variable Vergütungssysteme auf Basis von Zielen in Frage stellt und welche Konsequenzen bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen berücksichtigt werden müssen.
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Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter
Die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg ihres Unternehmens ist Bestandteil partnerschaftlicher Betriebsgestaltung sowie Instrument der flexiblen Vergütung. Wissenschaft und Praxis stellen eine Vielzahl von Optionen zur Verfügung. Unternehmen haben die Möglichkeit, Systeme mit hoher Performance zu etablieren.
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Langzeitkonto
Ein Langzeitkonto ist ein Mitarbeiterkonto, auf dem Ansprüche auf bezahlte Freistellung festgehalten werden. Vor dem Hintergrund der Änderungen durch Flexi II beschreibt der Beitrag, wie Langzeitkonten konzipiert werden sollten und welche Vor- und Nachteile sie für Arbeitgeber und Mitarbeiter mit sich bringen.
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Begleitung von Teams und Führungskräften
Das klassische Einsatzfeld von Prozessbegleitung ist die Einführung von teamorientierten Arbeitsformen in einem Unternehmen. Idealtypisch besteht der Verlauf des Einführungsprozesses aus mehreren Schritten.
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Die Dimensionen der Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard (BSC) kann als Instrument zur Steuerung des Vertriebs eingesetzt werden. "Kochrezepte" gibt es dabei zwar nicht, doch lassen sich wichtige Zielsetzungen bestimmen, die sich an den vier Dimensionen der BSC orientieren.
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Aufgaben des Gruppensprechers
Die Selbstregulation der Arbeitsgruppe erfordert eine Vielzahl gruppeninterner und -externer Abstimmungen. Sie zu managen ist Aufgabe des Gruppensprechers.
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Phasen einer Einführung der Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, um strategisch ausgerichtete Führungs- und Steuerungssysteme zu gestalten und zu implementieren. Doch wie lässt sie sich erfolgreich einführen? Es kommt auf die geschickte zeitliche Abfolge an, wie der folgende Phasenverlauf zeigt.
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Komponenten einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Team
Teams gelten als die Bausteine von innovativen Unternehmen. Ihr erfolgreicher Einsatz hängt aber im Wesentlichen davon ab, wie gut es den Teammitgliedern gelingt, sich selbst zu managen und effektiv zusammenzuarbeiten. Für eine gute Teamarbeit sind daher sechs Aspekte bedeutsam.
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Globus - Mitarbeiterbeteiligung im Einzelhandel
Eine erfolgreiche Personalpolitik setzt die immaterielle Beteiligung der Mitarbeiter voraus. Ihr Fundament ist das Vertrauen in das eigene Unternehmen. Das Beispiel eines Einzelhandels-Konzerns zeigt, wie wichtig eine umfassende Mitarbeiterinformation bei der Einführung von Mitarbeiterbeteiligungen ist.
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Finanzierung und Insolvenzsicherung von Zeitkonten
Ob Altersteilzeit, Langzeitkonten oder die Wandlung von Wertguthaben in Ansprüche auf Altersversorgung: Wer die Flexibilität erhöhen will, muss sie auch finanzieren und gegen den Insolvenzfall absichern. Hierbei sind die Besonderheiten des zum 01.01.2009 in Kraft getretenen neuen SGB IV (Flexi II) zu beachten.
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Gesamthafte Vergütungsgestaltung bei AT-Mitarbeitern
Variable Vergütung ist mittlerweile bei Führungskräften und außertariflichen Spezialisten State-of-the-Art. Der Beitrag schildert die wesentlichen Arbeitsschritte zum Aufbau eines nachhaltig wirkenden Vergütungssystems.
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Komponenten eines erfolgreichen Teammanagements
Durch die Zusammenarbeit im Team und durch ein gezieltes Teammanagement lässt sich der Leistungsstandard im Unternehmen deutlich anheben. Um diese Prozesse aktiv zu fördern, bietet sich eine Reihe von Maßnahmen an.
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Veranschaulichung von Teamentwicklungsprozessen
Ein gut funktionierendes Team ist kein Selbstläufer. Ob Aufgaben angemessen bewältigt werden, hängt von zentralen Faktoren im Teamentwicklungsprozess ab. Sie reichen von der Zielorientierung bis zur Verantwortungsübernahme und lassen sich hierarchisch in einem Pyramidemodell abbilden.
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Krisen - Merkmale, Reaktionen und Lösungsstrategien
»Krise« heißt: Verdichtung, Reduktion auf Wesentliches, Zuspitzung auf eine Entscheidung hin. »Wesentlich« ist die Konzentration auf zweierlei: zum einen auf die »Lösung«, den gewünschten Zustand nach der Krise, zum anderen auf den »Engpass«, das wirksamste Hindernis auf dem Weg dahin.
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Outsourcing und Offshoring
Selber machen oder auslagern? Diese Frage wird immer häufiger mit Outsourcing oder Offshoring beantwortet, besonders in der IT-Branche. Aber jedes Outsourcing birgt auch Risiken. Wichtig ist daher eine genaue Untersuchung der zu erwartenden Vor- und Nachteile.
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Über das Erben von Projekten
Wenn ein Projektmanager den Hut nehmen muss, richten sich alle Erwartungen auf seinen Nachfolger. Soll er das kriselnde Projekt überhaupt weiterführen? Findet er einen Konsens mit dem Auftraggeber? Gelingt es ihm, Entscheidungsstrukturen zu etablieren? Und woran soll seine Leistung letztlich gemessen werden?
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Rechtliche Aspekte des Erfolgs- und Leistungsentgelts
Ein leistungs- und erfolgsorientiertes Vergütungssystem einzuführen, wirft auch für nicht unmittelbar tarifgebundene Unternehmen eine Reihe von Rechtsfragen auf. Der Beitrag erläutert, welche rechtlichen Voraussetzungen zu berücksichtigen sind und welche Regelungsinstrumente sich einsetzen lassen.
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Multi-Service-Unternehmen besser organisieren
Produzierende Unternehmen sind oft in der Lage, riesige Produktportfolios zu managen. Im Gegensatz hierzu haben Dienstleistungsunternehmen häufig Mühe, Multi-Services erfolgreich anzubieten. Warum das so ist und wie man solche Unternehmen erfolgreich organisieren kann, zeigt dieser Beitrag.
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Zielvereinbarungen mit flexiblen Benchmarks
Meist werden individuelle Zielvereinbarungen kaskadenartig aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Wenn sich das gesamtwirtschaftliche Umfeld verschlechtert, führen unrealistisch gewordene Unternehmensziele zu individueller Zielverfehlung. Die Orientierung des Zielvereinbarungssystems am Wettbewerb kann dieser Gefahr vorbeugen.
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Neue Vergütungssysteme erfolgreich kommunizieren
Der Erfolg eines neuen Vergütungssystems ist nicht allein dadurch gegeben, dass das System formal eingeführt ist. Wenn es gelebt werden soll, muss es auch akzeptiert sein. Dafür muss es verstanden werden. Wie holt man sich das Ja der Mitarbeiter?
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Variable Vergütung in Banken: Möglichkeiten des Tarifvertrags
Die krisengeschüttelte Bankenbranche sucht nach Wegen, den Fixkostenblock Vergütung effizienter zu gestalten. Einen Ansatzpunkt bieten die Öffnungsklauseln der Tarifverträge. Dort finden sich drei Modelle, Mitarbeiter nach Leistung oder Erfolg zu bezahlen.
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Prozessoptimierung durch Redesign des Arbeitszeitmodells
Die Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells empfiehlt sich besonders in Bereichen mit stark variierendem Arbeitsvolumen im Tages- und Wochenverlauf, um die Bearbeitung service- und zeitgebundener Kundenaufträge gewährleisten zu können. Doch wie kommt man von der Idee zur optimalen Umsetzung?
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Trends der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung
Die kostbare Arbeitszeit optimal einzusetzen ist Ziel betrieblicher Arbeitszeitgestaltung. Anwesenheitsorientierung und Zeitverbrauchsdenken stehen diesem Ziel entgegen. Daher setzen immer mehr Unternehmen auf ergebnisorientierte und eigenverantwortliche Formen der Arbeitszeitflexibilisierung.
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Aktivitäten und Maßnahmen in flexiblen Unternehmen
Häufig wird versucht, einzelne Flexibilisierungsmaßnahmen von besonders erfolgreichen Konkurrenten 1:1 zu übernehmen. Doch nur die Kombination verschiedener Konzepte und die Einbindung in die Gesamtorganisation bringt den Erfolg.
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Individualisierte Arbeitszeitgestaltung bei der AUDI AG
Audi steht, wie viele andere Unternehmen auch, vor den Herausforderungen des voranschreitenden demografischen Wandels. Daher wurden im Rahmen der Vereinbarung »Zukunft Audi« als eines der Handlungsziele die Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Bewältigung der demografischen Entwicklung definiert.
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Risikofaktor demografischer Wandel
Der demografische Wandel ist eine langfristige Entwicklung, deren Auswirkungen nicht nur Produkte und Märkte betreffen, sondern auch die Organisation der Arbeit, die Bildung und die Familienstrukturen.
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Die PIMS-Studie
Warum sind manche Unternehmen erfolgreicher als andere? Gibt es ein universelles Rezept für den Unternehmenserfolg? Die großangelegte PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) identifizierte sieben Haupteinflussgrößen für den Return on Investment.
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Offshore-Outsourcing
Die Verlagerung von Wertschöpfungsprozessen ins Ausland - von der Produktion bis zur Dienstleistung - ist branchenübergreifend inzwischen gängige Praxis. Dennoch scheitern rund ein Drittel aller Offshoring-Projekte, unter anderem, weil kommunikative und kulturelle Aspekte unterschätzt werden.
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ERA - Das Entgeltrahmenabkommen
Mit dem neuen ERA werden die Unterschiede zwischen Angestellten und Arbeitern in der Metall- und Elektroindustrie Schritt für Schritt aufgehoben. ERA ist sowohl für Unternehmen, die als Mitglied eines Verbandes tarifgebunden sind, als auch für tariffreie Unternehmen eine Chance, ihre Entgeltstruktur neu zu gestalten.
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Gestaltung variabler Entgeltsysteme
Um Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren, bietet sich der Einsatz eines variablen Entgeltsystems an. Dieser Beitrag skizziert die wichtigsten Merkmale variabler Entgeltbestandteile und erläutert eine Methode, die den Prozess der Gestaltung und die Einführung eines variablen Entgeltsystems unterstützt.
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Erfolgsmessung und -controlling: Führung by Facts
Mit Zahlen und Zielen zu motivieren, ist wesentlich effektiver als das bestgemeinte Incentive. Vor allem, wenn die Mitarbeiter die Zahlen ständig vor Augen haben.
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Die Realisierung einer logistikfokussierten Fabrik
Als Autoproduktionsstätte folgt »Smartville« der Vision der logistikfokussierten Fabrik. Dabei wurden von Anfang an Gruppenarbeit und KVP, die Idee der »Fraktalen Unternehmung« und die der »Lernenden Organisation«, flexible Arbeitszeit- und Entgeltsysteme synergetisch miteinander verbunden.
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Simulation der Kostenentwicklung bei der ERA-Einführung
Die Einführung der neuen ERA-Tarifverträge ist eine einmalige Chance für Unternehmen. Zugleich ist sie nicht ohne Risiko für den Betriebsfrieden und die tarifliche Peronalkostensituation. Das Vorgehen und die Bedeutung der Kostenvergleichsrechnung spielt dabei eine entscheidende Rolle.
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Budgetierung von Zeiten für Gemeinkostentätigkeiten
In flexiblen Unternehmen hat sich bewährt, Mitarbeiter, die auch indirekte Funktionen übernehmen, mit einer Produktivitätsprämie zu vergüten. Dazu dient ein Zeitbudget für Gemeinkostentätigkeiten, um Sollwerte zu ermittlen, den Leistungsgrad des Teams zu beurteilen und Leistungsanreize zu schaffen.
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Organisationsgestaltung durch Lernspiele
Die Planung einer neuen Fabrik oder die Umstellung des Unternehmens auf Simultaneous Planning und Engineering sind äußerst komplexe Vorhaben. Fehlt eine professionelle Gesamtabstimmung, droht schnell das Scheitern. Lernspiele können helfen, die Gesamtabstimmung besser vorzubereiten und einzuüben.
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Qualitätsansprüche für Vergütungsvergleiche
Erfahrene Personalpraktiker wissen, dass sich mit angemessener Vergütungspolitik wichtige Akzente im Unternehmen setzen lassen. Auch hinsichtlich der Marktgerechtigkeit sind Vergütungsvergleiche ein nützliches Instrument. Der Beitrag erläutert die methodischen und inhaltlichen Voraussetzungen von Vergütungsstudien.
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Policy Deployment als Führungsinstrument bei Gruppenarbeit
Führungskräfte brauchen bei der Weiterentwicklung von Gruppenarbeit und Lean Management ein Führungssystem, das alle Beteiligten wirksam einbindet. Policy Deployment hilft dem Unternehmen, seine Geschäfts- und Verbesserungsziele zu erreichen.
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Qualitätscheck sichert Wirksamkeit von Zielvereinbarungen
Die Bayerischen Beamten Versicherungen (BBV) haben zu Beginn des Jahres 2005 ein variables Vergütungssystem eingeführt. Neben einer intensiven Kommunikation vor Einführung sollte ein systematischer Qualitätscheck der im ersten Jahr vereinbarten Ziele die Akzeptanz bei den Führungskräften sicherstellen.
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Die Optimierung von Unternehmensprozessen
Globale Märkte, steigende Kundenansprüche, harter Wettbewerb: Dass Unternehmenserfolg heute nur mit hoher Flexibilität und wirtschaftlichen Prozessen zu haben ist, dürfte bekannt sein. Erstaunlich jedoch, wie viel Potenziale in deren Verbesserung steckt. Wie man es ausschöpft, zeigt dieser Beitrag.
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Kulturelle Vielfalt nutzen
Multikulturelle Zusammenarbeit im Team kann mentale Differenzen der Mitglieder produktiv nutzen. Aus den spezifischen Stärken und Eigenheiten der Teilnehmer mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen können interkulturelle Synergie-Effekte entstehen.
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Flexible Standardisierung am Beispiel der Automobilindustrie
Seitdem der Fordismus tot gesagt war, setzte man auf Flexibilisierung. Dabei wurde gelegentlich schwer übertrieben und nicht nur die Flexibilisierung als Strategie überschätzt, sondern auch die Vorzüge der Standardisierung missachtet.
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Implementierung von teilautonomen Fertigungsgruppen
Gruppenarbeit zu implementieren verlangt von allen Beteiligten, sich in neue Rollen einzufinden. In diesem Beitrag erfahren Sie aus der Sicht des internen Organisationsentwicklers und eines externen Trainers, wie sich die Einführung teilautonomer Gruppen zum Lernprozess für das ganze Unternehmen entwickelte.
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