Beim Begriff "Qualität" denkt man zunächst nur an die Ausführungsqualität, das heißt den Qualitätsaspekt, den der Kunde während der Nutzungsphase erkennt und beurteilt. Diese eingeschränkte Betrachtungsweise vernachlässigt die Gesamtaspekte der Qualität und deren Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welchen Stellenwert Qualität für Wettbewerbsfähigkeit und -erfolg einnehmen,
• wie qualitätsorientiert geplant wird,
• warum Kundenzufriedenheit einen herausragenden Stellenwert im Qualitätswettbewerb einnimmt.

Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbserfolg durch Qualität

Vordergründe denkt man zunächst an die Ausführungsqualität, das heißt den Qualitätsaspekt, den der Kunde während der Nutzungsphase erkennt und beurteilt. Diese einschränkende Betrachtung vernachlässigt die Gesamtaspekte der Qualität und deren Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit.

Definition

Wettbewerbsfähigkeit ist die Lieferung von gewünschten Produkten/Dienstleistungen zum richtigen Zeitpunkt und zu angemessenen Preisen/Konditionen über geeignete Vertriebswege mit Gewinn ermöglichenden Umsätzen in aufnahmebereite Märkte.

Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.

Die Festlegung der Erfordernisse ist, wenn sie weitgehend im Detail als Aufgabenstellung festgeschrieben werden sollen, bereits problematisch und erfordert die intensive und analytische, das heißt vom Wunschdenken befreite, Zusammenarbeit aller markt- oder kundennahen Funktionen eines Unternehmens.

Die Ermittlung der vom Kunden vorausgesetzten Erfordernissen ist jedoch noch wesentlich schwieriger, denn in diese gehen die geheimsten und nicht ausgesprochenen Wünsche der potentiellen Kunden ein. Sie beziehen sich nicht nur auf die Produkte selbst, sondern auch auf das gesamte Umfeld des Produkts. Stichworte hierzu sind: Corporate Identity, Seriosität, Vertrauen, Styling, Zusatznutzen, Geltungsnutzen, Betriebskosten, Wiederverkaufspreis, Entsorgungsfähigkeit usw.

Jeder kennt Produkte, die in ihren Eigenschaften zu den Spitzenprodukten zählen, deren Lieferzeiten und Angebotspreise marktfähig sind, für die in vergleichbarem Umfang seriös geworben wird und die trotzdem vom Markt nicht aufgenommen werden. Die sog. öffentliche Meinung, ein nicht rechtzeitig erkannter Zeitgeist, eine unerwünschte Überschätzung der Erfordernisse sowie Nebenwirkungen und viele andere Gründe üben einen großen Einfluss aus. Die Nichterfüllung der vom Kunden vorausgesetzten Erfordernissen ist meistens die Ursache.

Diejenigen Unternehmen, die in der Lage sind, die festgelegten und die vorausgesetzten Erfordernisse zu erkennen und zu erfüllen, gehören bezüglich der Produktionspositionierung zu den Gewinnern. Die Qualität der Unternehmensplanung, der Marktforschung und der Produktplanung sind die ersten Schlüsselaspekte für die Wettbewerbsfähigkeit.

Unternehmensplanung

Hier soll nun auf den Teil der Unternehmensplanung eingegangen werden, der sich auf Produkte und Märkte bezieht. Vereinfacht kann man die möglichen Strategien in einer Matrix darstellen Abb. 1.

Abb. 1:

Die geringsten Risiken bestehen bei der Marktdurchdringung mit bestehenden Produkten in bekannten Märkten, da alle Einflussfaktoren im Unternehmen bekannt sind. Die natürlichen Grenzen liegen in der Akzeptanz der Produkte, ihrer Modernität und ihrer Aktualität und in dem evtl. unverhältnismäßig steigenden Vertriebsaufwand, sei es durch Werbung und Verkaufsförderung oder durch Erlösverfall.

Sinnvoller ist es deshalb, mit bekannten Produkten neue Märkte zu erschließen oder Innovationen durch Produktentwicklungen einzuleiten. Die Grenzen liegen dann in den Budgets für die Markterschließung oder für die Neu- bzw. Weiterentwicklung. Nicht zu vergessen sind die sog. Human Ressources, denn beide Wege erfordern sehr kenntnisreiche Mitarbeiter mit entsprechender Motivation für das Betreten von Neuland.

Die vierte Möglichkeit, die Diversifikation, ist sehr komplex und investitionsintensiv. Die Risiken sind groß und die Erfolgschancen geringer als bei den drei vorgenannten Methoden. Es fehlen in der Regel die Erfahrungen mit anderen Produkten in fremden Märkten und mit bisher unbekannten Mitarbeitern.

Bereits diese vereinfachte Darstellung von Strategieüberlegungen zeigt den Qualitätsanspruch an die Unternehmensplanung als Grundstein für das weitere Vorgehen.

Marktforschung

Die detaillierte Kenntnis aller mit dem Markt zusammenhängenden Fragen ist eine Grundvoraussetzung für die richtige Positionierung der Unternehmensstrategie, der Produkte und der Vertriebsorganisation.

Dabei wird überwiegend an die Primär-Marktforschung gedacht, in der Erwartung, dass Dritte die eigenen Probleme klären können und die Lösung präsentieren Abb. 2. Die besten Vorschläge und Präsentationen entbinden die Unternehmensleitung jedoch nicht von ihrer Verantwortung. Der gern praktizierte Verweis auf die Aussagen Dritter nützt im Falle des Misserfolgs nichts.

Es wird leider oft übersehen, dass für die Sekundär-Marktforschung umfangreiches Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter und in den Geschäftsvorgängen des Tagesgeschäfts schlummert. Dieses Wissen ist aufzunehmen und zu ordnen. Hierbei sind alle Funktionen eines Unternehmens einzuschließen, insbesondere solche mit Zugang zum Markt. Weitere Quellen sind die eigenen Kunden, die Beobachtungen des Wettbewerbs und die Informationen der Wirtschaftsverbände hinsichtlich Marktgröße, Marktentwicklung usw.

Diese internen Quellen sind eine ausgezeichnete Basis für die gezielte Klärung evtl. noch offener Fragen mittels Primärmarktforschung, zum Beispiel durch anerkannte Marktforschungsinstitute. Wichtig ist, dass das gesamte Wissen nicht in ungeordneter Form in den Köpfen einzelner bleibt, sondern in verständlicher Form dargestellt wird und im Unternehmen als Arbeitsgrundlage dient. Bewährte Darstellungsarten sind neben den allgemein bekannten Balken- und Liniengrafiken, Profil- und Portfoliodarstellungen Abb. 3.

Pflichten- oder Lastenheft

Die Ergebnisse aller vorgenannten Überlegungen und zusätzlich die Kenntnisse über die eigenen Möglichkeiten, seien es spezielle Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse oder auch der zur Verfügung stehende Finanzierungsrahmen, vorhandene Einrichtungen, Terminzwänge usw. finden ihren Niederschlag in einem Pflichtenheft für das Produkt, die Dienstleistung oder eine Kombination von beiden Elementen. Dieses Pflichtenheft ist die interne Aufgabenstellung für alle Unternehmensbereiche Abb. 4. Der Inhalt geht weit über die reine Produkt- oder Dienstleistungsbeschreibung hinaus und hat das gesamte Umfeld zu erfassen.

Ein Pflichtenheft ist in der Regel dynamisch. Es wird mit jeder neuen Erkenntnis aus den einzelnen Arbeitsschritten fortgeschrieben. Dies gilt auch für die Zeit nach dem Abschluss der Entwicklung. Neue Erkenntnisse aus den Vorbereitungen von Produktion, Beschaffung, Vertrieb und Kundendienst müssen nachgetragen und berücksichtigt werden. Unter keinen Umständen darf das Pflichtenheft einen statischen Zwang zur diskussionslosen Unterdrückung guter, vielleicht sogar genialer Ideen ausüben. Jeder gute Beitrag ist mit den Experten zu besprechen, und es ist zu entscheiden, ob seine Realisierung noch in diesem Projekt durchgeführt wird oder ob er für die nächste Entwicklungsstufe/Generation vorgemerkt wird.

Die beste Methode für die Koordination eines Projektes, seine Überwachung und ständige Anpassung einschl. der Fortschreibung/Änderung der früheren Festlegungen ist die Durchführung von Reviews unter Beteiligung aller involvierten technischen und kaufmännischen Funktionen eines Unternehmens.

Fehlerfortpflanzungsgesetz

Alle Fehler der Planungsphase pflanzen sich in die Realisierungs- und Nutzungsphase fort Abb. 5. Alle schweren und kostenprächtigen Fehler werden am Anfang gemacht und sind nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand an Kosten und Zeit zu korrigieren. Insofern liegt in der Planung der Schlüssel für den Erfolg oder den Misserfolg im Wettbewerb.

»Qualität entsteht ausschließlich durch Prozesssicherheit«. Dieser aus der Produktion stammende Leitsatz muss im Rahmen des Qualitätsmanagements auf alle planenden Tätigkeiten aktiv übertragen werden. Nur dann wird der Grundstein für Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbserfolg durch Qualität gelegt. Das gilt in gleichem Maße für die planenden Folgetätigkeiten bei der Entwicklung und den Planungen von Entwicklungs-, Investitions-, Herstell- und Vertriebskostenbudgets, Konstruktion, Produktion, Beschaffung, Vertrieb, Werbung, Verkaufsförderung, Kunden- und Ersatzteildienst, Personalqualifikation und Ausbildung usw.