Systematische Strategie- und Organisationsentwicklung
Veränderungsfähigkeit wird für Unternehmen zunehmend zu einem strategischen Ansatz für nachhaltigen Wettbewerbserfolg. Wesentliche Voraussetzung dafür ist eine prozessorientierte Organisationsentwicklung. Wie sich diese umfassend erreichen lässt, erläutert der Beitrag am Beispiel des Vorgehensmodells MITO.
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Innovation und Nutzen
Immer wieder scheitern Innovationen am Markt, weil sie letztlich zu geringen oder keinen Nutzen für die Zielgruppe stiften. Insofern sollten Unternehmen jede Innovation vor ihrer Einführung auf ihren Kundennutzen prüfen. Doch wie lassen sich Innovationsgrad und Kundennutzen methodisch in Beziehung setzen?
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Szenarien in der strategischen Planung und Unternehmensführung
Das traditionelle und noch immer gewichtigste Anwendungsfeld für Szenarien ist die strategische Planung von Unternehmen und Geschäftsbereichen. Der entsprechende Prozess beinhaltet acht grundsätzliche Phasen, die in dieser Präsentation skizziert werden.
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Vier-Quadranten-Modell des strategischen Innovationsmanagements
Ein wichtiges Anwendungsfeld für Szenarien ist das strategische Innovationsmanagement. Es umfasst insbesondere die Untersuchung neuer Märkte, Marktleistungen und Technologiefelder sowie deren Kombination zur Ableitung neuer Geschäftsaktivitäten. Eine geeignete Grundlage dafür ist das Vier-Quadranten-Modell des strategischen Innovationsmanagements.
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Drei Grundlagen des Szenario-Managements
Den Wunsch, die Zukunft voraussagen zu können, gibt es seit altersher. Er hat sich mit der Entstehung moderner Unternehmen und Volkswirtschaften noch verstärkt. Im Zuge von zunehmender Ungewissheit, Komplexität und Wettbewerb haben sich drei Grundlagen für das Szenario-Management herauskristallisiert.
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Vier Schritte der systematischen Szenarioentwicklung
Eine systematische Vorausschau, visionäre Strategien, Innovationen und die benötigten Ressourcen sichern den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Hier stellen methodisch entwickelte Zukunftsszenarien ein Bindeglied dar: sie sind sowohl Bestandteil des strategischen Führungsprozesses als auch des Innovationsmanagements.
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Verfahren zur Messung von Dienstleistungsqualität
An der Schnittstelle zwischen qualitätsproduzierenden Unternehmen und qualitätswahrnehmenden Kunden steht die Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität. Dazu bietet sich eine Reihe von Verfahren an, die entweder kunden- oder unternehmensorientiert sind.
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Zukunftsthemen in Forschung und Technologie - ein Ausblick
Welche Forschungs- und Technologiethemen sind langfristig wichtig? Welche Themen können in Deutschland adäquat vorangetrieben werden? Die Zukunft lässt sich nicht vorhersagen, doch müssen wir uns auf sie vorbereiten. Dafür benötigen wir Orientierungswissen, wie es der "BMBF-Foresight-Prozess" zusammenträgt.
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Steigerung der Innovationsqualität mit dem L-Modell
Die Fahrzeugindustrie ist vom globalen Wettbewerb besonders betroffen. Nur innovative Fahrzeuge können am Markt bestehen. Über die Hälfte ihres Jahresumsatzes erzielt die Branche mit Produktneuheiten. Dabei gilt es, Innovationen systematisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.
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Kompetenzentwicklung und Innovationsmanagement
Die Entwicklung von Kompetenzen ist integraler Bestandteil des Innovationsmanagements. Traditionelle Weiterbildung allein reicht dabei nicht. Vielmehr müssen dezentrale Lernprozesse initiiert und neu aufgebaute Kompetenzen arbeitsteilig organisiert werden, sollen Innovationsprozesse erfolgreich verlaufen.
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Elemente rund um Dokumenten-Management-Systeme
Das papierlose Büro ist nicht realisierbar. Umso mehr gilt es, eine Strategie zu finden, den Informationsfluss im Unternehmen möglichst frühzeitig zu optimieren und Prozesse zu beschleunigen. Hier setzen Dokumenten-Management-Systeme an.
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Wissensmanagement: Vier Motivationsfaktoren für die Mitarbeiterakzeptanz
Die erfolgreiche Einführung von Wissensmanagement (WM) bereitet vielen Unternehmen immer noch größte Schwierigkeiten, vor allem angesichts häufiger Widerstände bei den Mitarbeitern. Um bei ihnen Akzeptanz für WM-Lösungen zu fördern, sind vier Motivationsfaktoren zu aktivieren.
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Konzept: innovative Produkte und Leistungen in den Markt einführen
Die Erfolgschancen von Innovationen wachsen, wenn es gelingt, einen hohen Kundennutzen zu erzeugen und die Nachfragebedingungen auf Kundenseite bereits während der Entwicklung zu berücksichtigen. Die Kommunikation mit den potenziellen Anwendern während des gesamten Entwicklungsprozesses ist hierfür eine wichtige Voraussetzung.
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Partnerschaftliche Zusammenarbeit im Innovationsprozess
Der Erfolg von Innovationen hängt entscheidend von einer wirkungsvollen Zusammenarbeit in der Organisation ab. Für diese Zusammenarbeit - vor allem, wenn sie harmonisch verlaufen soll - ist bedeutsam, wie gut die beteiligten Personen einander kennen, ob sie das richtige Bild voneinander haben und wie sie miteinander kommunizieren.
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Kostenführerschaft und Leistungsführerschaft
Lange Zeit herrschte die Vorstellung, dass sich Unternehmen strategisch entweder an der Zielsetzung Kostenführerschaft oder Leistungsführerschaft ausrichten müssen. Für eine erfolgreiche Innovationsstrategie ist es wichtig, die richtige Balance zwischen diesen Zielen zu finden.
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In die Zukunft führen mit Hilfe von Szenarien
Die Zukunft lässt sich nicht deterministisch vorhersagen. Auf Zukunftsanalysen kann im strategischen Management dennoch nicht verzichtet werden. Mit Hilfe der Szenariotechnik können sich Führungskräfte auf zukünftige Entwicklungen einstellen und bessere strategische Entscheidungen treffen.
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Szenariobasiertes Technologie-Roadmapping
Grundlagen für die Technologie- und Innovationsplanung im Unternehmen sollten trotz der damit verbundenen Unsicherheiten Zukunftsbetrachtungen sein. Mithilfe szenariobasierter Technologie-Roadmaps werden zukünftige Entwicklungen eines Technologiefeldes systematisch analysiert.
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Marketing für Produktinnovationen
Innovationsmarketing ist eine der großen Herausforderungen für das Management. Dazu ist häufig eine Veränderung der Unternehmenskultur notwendig. Dieser Beitrag zeigt, wie das gelingen kann.
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Modelle eines Innovationsaudits
Als Unternehmen innovationsfähig zu sein bedeutet, neue Produkte und Dienstleistungen schnell und effizient zu entwickeln und erfolgreich zu vermarkten, Geschäftsprozesse neu zu gestalten und zu optimieren sowie überlegene Geschäftsmodelle hervorzubringen. Ein Innovationsaudit liefert hierbei mit einem überschaubaren Aufwand wertvolle Erkenntnisse über die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Drei Modelle lassen sich für dieses Audit aufzeigen.
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Gestaltungsparameter einer Innovationskultur
Regelmäßig wird eine ausgeprägtere Innovationskultur gefordert. Aber was verbirgt sich eigentlich dahinter? Wenn sich das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte untereinander und gegenüber Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern und neuen Mitarbeitern positiv auf das Hervorbringen von Innovationen auswirkt, handelt es sich um eine innovationsfördernde Unternehmenskultur oder kurz Innovationskultur. Deren Kernelemente beleuchtet diese Präsentation.
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Innovation: Problemlösungs- versus Wissenschaftskreativität
Kreativität und Ideenfindung entstehen durch Querbeziehungen, durch Interaktionen und die Wirkungsweise sozialer, kultureller und wirtschaftlicher Kräftefelder. Generell lässt sich dabei zwischen zwei Formen von Kreativität unterscheiden: Problemlösungs- und Wissenschaftskreativität.
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Problemgeleitete Innovation
Mit dem Systemansatz der problemgeleiteten Innovation soll aufgezeigt werden, in welche Wechselbeziehungen Unternehmen bei Innovationsprozessen eingebunden sind. Eine zentrale Rolle als Einflussfaktoren spielen dabei Communities und Felder.
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Hierarchie der Bewertungskriterien für innovative Lösungen
Will man innovative Lösungen beziehungsweise Ideen beurteilen, benötigt man Bewertungskriterien. Diese lassen sich nach bestimmten Typen, Arten, Gruppen, Untergruppen und Kriterienfamilien hierarchisieren.
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Bewertung von Innovationsideen
Noch immer stecken viele Unternehmen einen Großteil ihrer Innovationsressourcen in Projekte, die nie zur Marktreife gelangen oder sich bald nach ihrer Einführung als Flop erweisen. Gleichzeitig haben es die echten »Big Ideas« schwer, nicht schon in frühen Entwicklungsstadien im Keim erstickt zu werden.
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Indikatoren für Innovationsschwäche
Warum nehmen Manager und Unternehmer Innovationsschwächen im eigenen Hause oftmals nicht wahr? Wer Innovationsschwächen frühzeitig erkennen will, sollte zunächst die technologischen Entwicklungen im Umfeld, die eigene technologische Stärke und Marktposition genau analysieren.
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Innovationswiderstände
Innovationswiderstände sind oft schwer zu lokalisieren und zu definieren. Dabei können sie den Innovationsprozess verzögern oder sogar gefährden. Es existiert eine Fülle von Empfehlungen, um diesen Widerständen zu begegnen. Der Autor präsentiert eine Auswahl, die sich vor allem an der Praxis orientiert.
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Bausteine für einen Innovationsplan
Um erfolgreiche Produkt- und Technologieideen aufzufinden und zu entwickeln, lässt sich ein Innovationsplan heranziehen. Dieser umfasst die drei Konzeptionsfelder Customer Focus, Ideenmanagement und Product Concept, die im Folgenden erläutert werden.
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Filterkonzept der Ideenentwicklung
Entwickler stehen vor dem Problem, dass sie eine Rangfolge der Einzelvorschläge festlegen und eine Auswahl der umgehend zu realisierenden Ideen treffen müssen. Dies erfordert den Einsatz eines strukturierten Filterkonzeptes mit den Phasen Vor-, Grob- und Feinselektion.
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Balanced Scorecard
Die Balanced-Scorecard (BSC) ist ein kennzahlengestütztes Managementsystem, das Vision und Strategie eines Unternehmens oder eines Unternehmensteils in konkrete Einzelziele und Maßnahmen umsetzt. Das Besondere dabei: Die BSC hilft, verschiedene Perspektiven ausgewogen zu berücksichtigen.
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Verfahren des Projektcontrollings
Ein beträchtlicher Teil der in Unternehmen anfallenden Aufgaben wird in Projekten realisiert. Modernes und effizientes Projektcontrolling besteht dabei aus sieben Verfahren.
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Führungsstrategie und Innovation: Vertrauensstrategien und Macht-Einflussstrategien
Welche Führungsstrategie fördert Innovation? Zu dieser Fragestellung haben sich zwei Führungsstrategien als innovationsdienlich erwiesen: Vertrauensstrategien und Macht-Einflussstrategien. Beide haben bestimmte Vorteile, können aber auch negative Sekundäreffekte mit sich bringen.
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Der Produktentwicklungsprozess
Technikfreaks, die in einem Elfenbeinturm fernab vom Kunden ausgeklügelte Produkte entwickeln, an deren Bedienung jeder zweite Nutzer scheitert - diese Horrorbeschreibung der Abteilung für Forschung und Entwicklung trifft heute kaum mehr zu. Auch Ingenieure denken und entwickeln kundenorientiert.
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Strategisches Technologiemanagement
Es ist immer wieder erstaunlich, wie bedenkenlos in der öffentlichen Diskussion unterstellt wird, dass Stärken auf einem Technologiegebiet auch wirtschaftlichen Erfolg bedingen werden. Doch Produkterfolg kann nicht allein mit technologischer Führerschaft begründet werden.
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Die Dynamik des Produktwettbewerbs
Was erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen unterscheidet, ist die Tatsache, dass erstere durchschlagende Produkterfolge verzeichnen. Diese Unternehmen sehen Produkte nicht als Massenware. Sie kreieren Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen, die den Unternehmen hohe Gewinne bringen.
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Risikominimierung für Innovationen
Innovationen sind für das Bestehen im Wettbewerb notwendig. Ihr Markterfolg hängt jedoch von vielen Einflussfaktoren ab, deren Nichtbeachtung eine Innovation rasch zu einer Gefahr für das Unternehmen werden lässt. Um die Risiken zu minimieren, sollten folgende Fragestellungen berücksichtigt werden.
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Phasen des Innovationsmarketings
Innovationsmarketing umfasst alle unternehmerischen Maßnahmen, die im Zusammenhang mit der Vermarktung einer Innovation stehen. Dazu zählen sowohl kundenorientierte als auch unternehmensinterne Maßnahmen, die sich in bestimmten zeitlich aufeinander aufbauenden Phasen differenzieren lassen.
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Kundenreaktionen vor der Markteinführung einer Innovation
Angenommen, Kunden wissen, dass in absehbarer Zukunft ein neues Produkt auf den Markt kommt. Werden sie noch auf das aktuelle Angebot zurückgreifen oder warten sie auf das zukünftige Produkt? Um diese Frage zu beantworten, hilft es, zwischen vier verschiedenen Kundenreaktionen zu unterscheiden.
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Unsicherheitsdimensionen des Kunden
Vor der Einführung einer Innovation in den Markt ist es wichtig, die Zielgruppen genau zu sondieren. Dazu ist es hilfreich, sich die Unsicherheiten des Kunden im Kaufprozess zu vergegenwärtigen.
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Die vier Ebenen von Mass Customization
Damit Mass Customization, also die kundenindividuelle Massenproduktion, den vermeintlichen Widerspruch zwischen Effizienz und individueller Herstellung lösen kann, ist das Zusammenspiel von vier Ebenen erforderlich. Sie kombinieren die Vorteile von Massenproduktion mit denen der Einzelfertigung.
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Controlling immaterieller Vermögenswerte
Dass immaterielle Vermögenswerte den Unternehmenserfolg stark beeinflussen, ist inzwischen allgemein bekannt. Doch wie können diese identifiziert, gemessen, gesteuert und bewertet werden? Verständliche und unaufwendige Controlling-Instrumente sind gefragt.
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Innovationsfähigkeit steigern
Die finanziellen Aufwendungen für innovative Tätigkeiten steigen in vielen Branchen kontinuierlich an. Dennoch sind Unternehmen oft nicht in der Lage, die vielfältigen Einflüsse auf Innovationsprozesse zu bestimmen und zu steuern. Dabei bietet das Innovationscontrolling nützliche Instrumente.
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Qualität in der Forschung und Entwicklung
Innovation ist für Unternehmen existentiell. Um Qualität in der F&E-Abteilung zu erzielen, ist es nicht nur nötig, Entwickler "aus dem Elfenbeinturm zu holen" und mehr in die strategischen Ziele des Unternehmens einzubinden. Auch die Unternehmensleitung muss stärker Verantwortung übernehmen.
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Mass Customization: Kundenintegration in der Leistungserstellung
Kundenintegration beschreibt einen Prozess der kooperativen und freiwilligen Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Kunde. Sie beruht dabei auf einem zentralen Grundmuster, das sich auf zwei Ebenen im Leistungserstellungsprozess abspielt.
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IDEA-Konzept zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
Der Erfolg eines Projektes lässt sich nur beurteilen, wenn seine positiven und negativen Wirkungen bekannt sind. Ein hilfreiches Instrument ist hierbei das IDEA-Konzept. IDEA steht für Impact Detection & Assessment, also Wirkungserfassung und -bewertung.
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Wissensmanagement einführen: Kommunikationsmaßnahmen
Bei der Einführung von Wissensmanagementsystemen ist die Azeptanz der Mitarbeiter eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg. Die Implementierung sollte daher durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen unterstützt werden.
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Schematischer Ablauf des ARIZ
ARIZ, der Algorithmus zur Lösung von erfinderischen Problemstellungen, ist ein algorithmischer Ablauf zur sequentiellen Anwendung verschiedener TRIZ-Werkzeuge. Er hat den Zweck, ein komplexes Problem auf ein Kernproblem hin zu fokussieren und lösbar zu machen.
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TRIZ-Vorgehensweise
Gute Ideen als Erster zu haben, ist einer der entscheidenden Faktoren, um sich am heutigen Markt behaupten zu können und langfristig erfolgreich zu sein. Doch wie kommt man zu Innovationen? Die TRIZ-Methodologie bietet hierbei einen systematischen Zugang.
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Die strategische Rolle von Produkten und Dienstleistungen
Produkte und Dienstleistungen sind kein Selbstzweck, sondern müssen einen möglichst großen Kundennutzen stiften. Erfolgreiche Unternehmen richten alle ihre internen Leistungen und Prozesse auf die Bedürfnisse der Kunden aus. Sie steuern ihr ganzes Unternehmenssystem konsequent nutzenorientiert.
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Kreativitätstechniken
Gleichgültig, ob es um effiziente Unternehmensprozesse oder eine innovative Produktgestaltung geht - erst das "kreative Potenzial" der Mitarbeiter setzt Methoden und Techniken in Wettbewerbsvorteile um.
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Die Strategische Nutzung von Innovation
Im Kampf um Marktpositionen haben viele der einst unangefochtenen Marktführer große Schwierigkeiten, ihre Stellung zu halten. Die Tugenden von gestern werden ihnen heute nicht selten zum Stolperstein. Der Beitrag beschreibt Kriterien und Techniken, die die neue Form des Wettbewerbs bestimmen.
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Ziele einer externen Technologieverwertung
In den letzten Jahren hat sich eine systematische und aktive Vermarktung technologischen Wissens immer mehr durchgesetzt. Diese externe Technologieverwertung (ETV) wird von Unternehmen zunehmend als Teil ihrer übergeordneten Unternehmensstrategie aufgefasst. Ihre Ziele gehen in drei Richtungen.
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Standort als strategische Managementaufgabe
Um in einem zunehmend innovationsgetriebenen Wettbewerbsumfeld bestehen zu können, müssen sich Unternehmen aller Möglichkeiten bewusst sein, über die das Potenzial von Standorten mobilisiert werden kann. Die Standortwahl ist dabei noch stärker als früher eine strategische Aufgabe.
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Vier Typen externer Technologieverwertungsprojekte
Unternehmen haben in den letzten Jahren die externe Technologieverwertung (ETV) in wach-sendem Maße als Teil ihrer übergeordneten Unternehmensstrategie aufgefasst. Um für ETV-Projekte eine systematische Herangehensweise zu ermöglichen, haben sich vier Projekttypen herauskristallisiert.
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Visualisierung im Service Blueprint
Bei Dienstleistungen mit einer hohen Kundenkontaktintensität wird häufig eine Technik zur Visualisierung von Dienstleistungsprozessen eingesetzt, die auf der Netzplantechnik beruht. Ergebnis ist ein so genannter Service Blueprint.
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Typisierung von Business Angels
Eine Möglichkeit für Gründungsunternehmen, die Eigenkapitalbasis zu erweitern, ist die Aufnahme neuer Teilhaber, so genannter Business Angels. Je nachdem, wie aktiv diese Kapitalgeber sind und in welchem Ausmaß sie sich beteiligen, lassen sich verschiedene Typen von Business Angels unterscheiden.
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Wissensmanagement und strategische Führung
Unternehmen, die linear planen, werden in immer kürzeren Zeiträumen von Entwicklungen überrollt, auf die sie nicht eingerichtet sind. Innovation bedeutet auch, sich auf verschiedene Szenarios von Zukunft vorzubereiten. Um diese Szenarios ständig aktualisieren zu können, ist wesentlich mehr Wissen erforderlich als früher.
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Innovationsbewertung mit Hilfe mobiler Endgeräte
Die Entwicklung mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablet-PCs eröffnet neue Chancen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Hierzu zählt auch ihr Einsatz zur Bewertung und Verbesserung von Innovationen durch Kunden. Am Beispiel einer Feedback-Applikation werden diese Potenziale aufgezeigt.
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IP-Management Software - Anforderungen und Nutzen
Wissen ist Kapital. Mit Schutzrechten, wie Patenten oder Geschmacksmustern, kann es geschützt werden. Für Unternehmen oder Kanzleien, die sich mit der systematischen Verwaltung von Schutzrechten auseinandersetzen, ist eine IT-Unterstützung geradezu lebenswichtig. Aber was muss ein System können?
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Maßnahmen zur Sicherung des Innovationsvorsprungs
Nichts findet so schnell Nachahmer wie ein gewinnträchtiges Produkt, eine erfolgreiche Dienstleistung oder eine gute Marketingidee. Jedes Unternehmen ist daher gut beraten, sich und seine Innovationen vor Nachahmern zu schützen - und zwar nicht erst bei der Vermarktung.
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Innovationskompetenz und Ressourcenstärke bewerten
Will man die Innovationskompetenz eines Unternehmens bestimmen, müssen zunächst die vorhandenen Stärken und Schwächen analysiert und die Strategien und Prozesse im Unternehmen bewertet werden. Vier Faktoren machen dabei das relative Kompetenzniveau des Unternehmens aus.
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Produktentwicklung: Kompetenzbasierte Evaluierung von Komponenten
In der Produktentwicklung stellt sich oft die Frage, ob bestimmte Leistungen von unternehmensexternen Lieferanten erstellt werden sollen. Mit der Kompetenz-Matrix lässt sich ermitteln, inwieweit eine Lieferantenintegration sinnvoll ist.
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Inkrementale, strategische und Druchbruch-Innovationen
Ganz entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens im Innovationswettbewerb ist die frühzeitige Festlegung, welcher Typus von Innovation eigentlich verfolgt werden soll. Dabei lassen sich nach den Kriterien Produkt und Bedarfsfeld drei Innovationsstrategien unterscheiden.
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Projektphasen für das erfolgreiche Innovationsmanagement
Projektarbeit fördert im Unternehmen ein offenes Arbeitsklima, in dem einerseits neue Ideen kreiert werden, und andererseits das Neue auf wirklichen Fortschritt geprüft und dann durchgesetzt werden soll. Damit Projekte erfolgreich verlaufen, ist ein bestimmter Phasenablauf einzuhalten.
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Innovativer Einsatz von Smartphones im Gesundheitswesen
Innovationen im Gesundheitswesen gibt es nicht nur in der Medizintechnik oder bei Arzneimitteln, sondern auch durch den Einsatz von Smartphones. Der Beitrag stellt acht Beispiele vor, wie Mobiltelefone und Smartphones einen wertvollen Innovationsbeitrag leisten können.
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Führung & Innovation - Beispiele aus der Konsumgüterbranche
Effektive Unternehmensführung und ein innovationsfreundliches Umfeld sind oft schwer in Einklang zu bringen. An zahlreichen Beispielen verdeutlicht der Autor dieses Spannungsfeld. Im Mittelpunkt stehen dabei das Unternehmen Wilkinson Sword und die Entwicklung der Rasierklinge.
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Patentrecherchen mit Software- und Internetportalen
Softwarelösungen und verschiedene Internetportale bieten umfangreiche Recherchemöglichkeiten im Hinblick auf Patente. Mit einer auf TRIZ basierten Patentanalyse lassen sich die Ergebnisse von Patentrecher¬chen effizient in den Entwicklungsprozess integrieren.
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Sechs Formen von Produktinnovation
Um die Lebensdauerzyklen von Produkten zu verlängern und eine bessere Kundenbindung zu erreichen, eignen sich verschiedene Maßnahmen. Sie reichen von der Kostensenkung durch verbesserte Prozesse über die Modellpflege bis hin zu einem gänzlich neuen Produkt.
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Das Kano Modell
Eines der wichtigsten Ziele im Konzept des Total Quality Managements (TQM) ist die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden. Das Kano Modell, benannt nach dem japanischen Professor und Unternehmensberater Noriaki Kano, unterscheidet drei Zufriedenheitsfaktoren im Bezug auf Produkte oder Dienstleistungen.
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QFD im Überblick
Quality Function Deployment (QFD) ist ein Planungsverfahren, das die kundenorientierte Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen unterstützt. Es gilt als sehr nützliches Werkzeug zur Verkürzung der Entwicklungszeiten, zur besseren Kundenorientierung und zur verbesserten Kommunikation im Unternehmen.
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Innovationsideen finden: Die fünf Felder der MARTEC-Methode
Wie können in kreativen Gruppen neue Ideen gefunden werden? Die im MARTEC-Methode besteht darin, dass jede Idee an fünf Feldern auf ihre Tauglichkeit geprüft wird. Erst wenn die Tauglichkeit auf allen Feldern gegeben ist, kann sie als Basis einer möglichen Innovation geeignet sein.
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Unternehmensrelevante Zukunftsanalyse mit der Future Scorecard
Die systematische Transformation strategischer in operative Vorgaben, wie sie durch die Balanced Scorecard umgesetzt wird, muss durch eine weitere Dimension ergänzt werden: die Zukunftsorientierung. Dazu dient die Future Scorecard (FSC).
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Strategiebildung für die Umsetzung von Open Innovation
Open-Innovation-Prozesse lassen sich nicht kurzerhand einführen. Vielmehr bedarf es genauer und klarer Überlegungen und Regelungen über Ausrichtung, Zielsetzung und Methodeneinsatz. Der Beitrag erläutert die Elemente und Einflüsse einer entsprechenden OI-Strategie.
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Öffnung des Innovationsprozesses: Erfahrungen bei Volkswagen
Ständige Innovationen sind für die Automobilindustrie ein Muss, daher setzt die Branche zunehmend auf den Ausbau von Open Innovation. Dieser Beitrag reflektiert Erfahrungen bei der Öffnung des Volkswagen-Innovationsprozesses und zeigt Chancen, mögliche Grenzen und Ansätze zur Weiterentwicklung auf.
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Crowdsourcing im Unternehmensumfeld
Crowdsourcing wird aktuell viel diskutiert. Als innovativer Wertschöpfungsprozess ermöglicht es Unternehmen, in- und außerhalb ihrer Grenzen Problemlösungen und Vorschläge zu entwickeln. Dieser Beitrag stellt beispielhaft Initiativen und Plattformen vor und zeigt, welche Faktoren besonders zu beachten sind.
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Innovationsideen finden: Vorgehensweise der MARTEC-Methode
Das MARTEC-Modell zum Finden von Innovationsideen betrachtet fünf Ebenen: Grundlagenwissenschaften, Fähigkeiten, Produkte, Märkte und Bedarf. Auf jeder dieser Ebenen müssen bestimmte Faktoren berücksichtigt und bearbeitet werden, damit eine Innovation Erfolg haben kann.
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Ansatzpunkte für Unternehmenserfolg
Das Verbessern von Prozessen ist kein Selbstzweck, Verbesserungen sollen dazu führen, den Unternehmenserfolg zu steigern. Sucht man daher nach Gestaltungsfeldern für Verbesserungsbemühungen, lohnt es sich, die zentralen Faktoren für den Unternehmenserfolg zu analysieren.
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Prinzipien im Verbesserungsmanagement
Mit Hilfe des Verbesserungsmanagements können sich Unternehmen dauerhaft systematisch weiterentwickeln. Es funktioniert nach vier grundlegenden Prinzipien, an denen die Aktivitäten ausgerichtet sind und die den Beteiligten Orientierung geben.
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Technology Intelligence: Informationserweiterung und -reduzierung
Die systematische Beschaffung und die Bewertung von Informationen über Technologietrends sind wichtig für die Effektivität von Technologieentscheidungen. Die Informationssammlung und Verdichtung muss dabei in einen strukturierten Prozess der Informationskommunikation für Fachverantwortliche münden.
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Innovationsprozess in der IT
Innovationsprozesse in der IT können mit einer geeigneten Vorgehensweise unterstützt werden. Sie besteht aus acht Schritten, die im Folgenden näher beleuchtet werden.
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Grundlagen und Theorien zum Innovationsbegriff
Innovation ist in aller Munde, doch ist nicht immer gesagt, dass alle damit auch das Gleiche meinen. Ein differenzierter Blick auf die verschiedenen Begriffsbestimmungen sowie auf die Entwicklung der Innovationstheorie soll helfen, an dieser Stelle Klarheit über Bedeutung und Zusammenhänge zu schaffen.
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Der »Connect + Develop«-Ansatz bei Wella und P&G
Wenn es darum geht, die eigenen begrenzten F&E-Kapazitäten zu erweitern, kann Open Innovation das Mittel der Wahl sein. Der Beitrag beschreibt, wie das Haarpflegeunternehmen Wella Open Innovation in verschiedener Weise angewandt hat und auch nach der Übernahme durch Procter & Gamble erfolgreich fortsetzt.
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Quality Function Deployment für den Dienstleistungsbereich
Im Quality Function Deployment werden Kundenanforderungen systematisch erfasst und in mehreren Schritten in Produktmerkmale übersetzt. Dieses Planungswerkzeug kann in leicht abgewandelter Form auch für die Planung immaterieller Produkte wie kundenorientierter Dienstleistungen eingesetzt werden.
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Wie wird eine Balanced Scorecard aufgestellt?
Die Entwicklung einer Balanced Scorecard (BSC) lässt sich dann anstoßen, wenn Unternehmensvision und -ziele vorliegen, kommuniziert, verstanden, akzeptiert und verinnerlicht sind. Ist das der Fall, kann die BSC entlang von sechs Phasen aufgestellt werden.
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Die neuen Aufgaben des Human Resource Management (HRM)
Wo man Unternehmen öffnen und auf Wachstum ausrichten will, ist Human Resource Management (HRM) in verschiedener Weise gefordert. Wird es strategieorientiert betrieben, müssen neben der Personalabteilung auch alle anderen Entscheidungsträger Verantwortung für Personalfragen übernehmen.
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Prozessinnovation mittels Business Process Reengineering
Mitarbeiter wie Manager agieren oft noch auf der Basis veralteter Vorstellungen von Unternehmensorganisation. Konsequentes Business Process Reengineering setzt an der Wurzel an und führt zu einer grundsätzlichen Revision aller Unternehmensbereiche und -prozesse.
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Strategische Optionen beim Turnaround Management
Turnaround Management lässt sich zur Ableitung von strategischem Handlungsbedarf heranziehen. Strategischer Handlungsbedarf besteht, wenn es darum geht, einen strategischen Wettbewerbsvorteil auszubauen oder zu verteidigen.
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Das Vorgehen bei der Lizenznahme
Vor einer Lizenznahme sind eine systematische Suche nach interessanten Produkten sowie eine professionelle Kontaktaufnahme mit dem potenziellen Lizenzgeber unerlässlich. Um eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit zu erreichen, bedarf es einer guten Vorbereitung und konsequenten Durchführung.
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Lean-Prinzipien in der Produktentstehung
Kürzere Produktlebenszyklen und individuellere Kundenwünsche zeigen: Die Anforderungen an Unternehmen steigen. Immer rascher müssen neue Produkte an den Markt gebracht werden. Beim Systemlieferanten Dorma geht PMO über klassische Aufgaben hinaus und optimiert den Produktentstehungsprozess.
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Von Darwin lernen - Das PMO aus evolutorischer Perspektive
Nichts ist beständiger als der Wandel. Das gilt insbesondere in Zeiten der Globalisierung. Heute überleben vor allem Unternehmen und Organisationen, die bereit sind, sich gegebenenfalls von eingespielten Strukturen zu verabschieden. Wie lässt sich das mit nachhaltigem Wirtschaften verbinden?
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Projektwirtschaft und Management neuer Geschäftskulturen
Künftig wird Geld verstärkt in Projekten verdient - globaler, riskanter, schneller, spezialisierter und enger verzahnt mit Partnern und Kunden. Wer sich erfolgreich positionieren will, sollte notwendige Veränderungen bei Produkten, Prozessen und im Management als Chance begreifen.
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Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument beurteilt die Leistungen eines Unternehmens aus vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Entwicklung. Jede dieser Perspektiven ist durch besondere Faktoren gekennzeichnet und mit eigenen Fragestellungen verbunden.
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Unternehmenskultur und Risikofelder
Verhalten und Kultur von Unternehmen lassen sich durch zwei Faktoren charakterisieren: das unternehmerische Risiko und die Zeitspanne, die zwischen Planung und einer Reaktion des Marktes auf ihre Produkte verstreicht. Damit können vier Grundtypen von Risikosituationen unterschieden werden.
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Die Innovationsprozess-Analyse
Mit dem Excel-Tool Innovationsprozess-Analyse können Sie beurteilen, welche Stärken und Schwächen Ihr Unternehmen bei Teilprozessen hat, die zur Erreichung von Innovationen wichtig sind.
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Target Costing
Dieses Excel-Tool stellt mit der Methode des Target Costing die IST-Kosten eines Produktes und seiner Komponenten systematisch ermittelten Zielkosten gegenüber. Dadurch werden Potentiale sowohl für Kostensenkung als auch für Komponentenwertsteigerung aufgedeckt.
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Qualitätstechniken im Produktentstehungsprozess
Ob QFD für die Konzeption, FMEA bei der Konstruktion oder Q7 in der Fertigung - jede Qualitätstechnik hat ihr typisches Einsatzgebiet im Produktentstehungsprozess. Die Präsentation zeigt, wie sich daraus eine aufeinander aufbauende Einsatzfolge der Qualitäts-Tools ergibt.
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Managementinnovation durch Injunktion
Führungskräfte holen sich gerne Anregungen bei Managementdenkern, besonders im Hinblick auf Managementinnovationen, so ist eine landläufige Meinung. Wie groß ist der Einfluss der Managementgurus wirklich, und auf welche Weise verändert er den Status Quo der Unternehmensführung?
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