Reifegradmodelle zur Bewertung von ITIL-Prozessen
Prozesse in Unternehmen dienen dazu, die Geschäftsziele effektiv und effizient zu erreichen. Um diese Fähigkeit von Prozessen messen und bewerten zu können, wurden Reifegradmodelle entwickelt. So stehen für die Bewertung von ITIL-Prozessen die Reifegradmodelle aus CMMI, ISO 15504 und COBIT zur Verfügung.
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Praktische Anwendung des Prozess-Mappings
Nachdem in den vorangegangenen Artikeln das Vorgehen und die Ergebnisse des Prozess-Mappings von ITIL V3 mit COBIT 4.1 beschrieben wurden, soll es im Folgenden darum gehen, wie sich die Mapping-Ergebnisse in der Praxis anwenden lassen. Hierzu wird anhand eines Beispiels der praktische Einsatz verdeutlicht.
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Prozessebenen in ITIL V3 - Continual Service Improvement
Zentrale Aufgabe des Continual Service Improvements ist die wiederholte Anpassung der IT-Services an sich verändernde geschäftliche Anforderungen. Diese Verbesserungsmaßnahmen orientieren sich am Lebenszyklusansatz von ITIL V3 bestehend aus Service Strategy, Service Design, Service Transition und Service Operation. Daraus ergeben sich eine Reihe von Zielen für das Continual Service Improvement.
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Prozessebenen in ITIL V3 - Service Operation
In ITIL V3 stellt der Bereich Service Operation eine Sammlung von Prozessen dar, die die Erbringung und Verwaltung von Services nach den vereinbarten Service Levels bewerkstelligen soll. Dies schließt die Verwaltung der dazu verwendeten Technologie mit ein. Welche Herausforderungen, Prozesse und Funktionen damit verbunden sind, erläutert diese Präsentation.
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Prozessebenen in ITIL V3 - Service Transition
In ITIL V3 ist Service Transition ist ein wichtiger Prozessbereich. Darin werden Prozesse und Konzepte bereitgestellt, die das IT Service Management benötigt, um insbesondere solche Veränderungen korrekt umzusetzen, die entweder als Reaktion auf eine Fehlfunktion notwendig geworden sind oder die wichtig sind, um Veränderungen im Geschäftsumfeld Rechnung zu tragen.
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Prozessebenen in ITIL V3 - Service Design
Die ITIL-Prozessebene Service Design betrifft die Konzeption und Entwicklung von neuen Services beziehungsweise die Veränderung von bestehenden Services. Der Entwurf eines Service wird in Form eines Service Design Packages dokumentiert. Es wird in Zusammenarbeit mit den Kunden, externen und internen Lieferanten und anderen Interessenten entwickelt.
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Prozessebenen in ITIL V3 - Service Strategy
Eine zentrale Forderung der IT Infrastructure Library besteht darin, die IT-Services konsequenter an den Geschäftsanforderungen eines Unternehmens auszurichten. Der Bereich Service Strategy stellt hierzu Mittel zur Konzeption, Entwicklung und Umsetzung des Service Managements bereit, die den Einklang der Service-Strategie mit der Unternehmensgesamtstrategie sichern sollen.
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Das Mapping von ITIL Continual Service Improvement mit COBIT
Dieses Kapitel beschreibt die Ergebnisse des Mappings für die ITIL-V3-Lifecycle-Phase "Continual Service Improvement" mit den entsprechenden COBIT 4.1 Control Objectives.
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Das Mapping von ITIL Service Operations mit COBIT
Dieses Kapitel beschreibt die Ergebnisse des Prozess-Mappings für die ITIL-V3-Lifecycle-Phase "Service Operations" mit den entsprechenden COBIT 4.1 Control Objectives.
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Das Mapping von ITIL Service Transition mit COBIT
Dieses Kapitel beschreibt die Ergebnisse des Prozess-Mappings für die ITIL-V3-Lifecycle-Phase "Service Transition" mit den entsprechenden COBIT 4.1 Control Objectives.
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Das Mapping von ITIL Service Design mit COBIT
Dieses Kapitel beschreibt die Ergebnisse des Prozess-Mappings für die ITIL-V3-Lifecycle-Phase "Service Design" mit den entsprechenden COBIT 4.1 Control Objectives.
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Das Mapping von ITIL Service Strategy mit COBIT
Dieses Kapitel beschreibt die Ergebnisse des Prozess-Mappings für die ITIL-V3-Lifecycle-Phase "Service Strategy" mit den entsprechenden COBIT 4.1 Control Objectives.
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COBIT und ITIL als Basis für IT-Compliance
IT-Compliance ist ohne die Beachtung branchenüblicher und anerkannter IT-Standards wie COBIT und ITIL nicht möglich. Diese IT-Standards füllen nicht nur unbestimmte Rechtsbegriffe aus, sondern helfen der Unternehmensführung, den aktuellen Stand der Technik für IT-Leistungen zu ermitteln und sicherzustellen.
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Methode zur Erarbeitung von Prüfungsprogrammen
Die Revision muss jede Prüfung systematisch planen und dokumentieren. Hierfür erstellt sie ein Prüfungsprogramm, das die zu untersuchenden Prüfungsaspekte und die geplanten Prüfungshandlungen enthält und das zur Dokumentation der tatsächlich durchgeführten Prüfungshandlungen und der Prüfungsergebnisse dient.
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Ein Audit Universe für die IT-Infrastruktur-Revision
Die Revision hat grundsätzlich alle Bereiche der Geschäfts- und Administrationstätigkeiten unter Risikogesichtspunkten zu prüfen. Um einen Jahresprüfungsplan aufstellen zu können, muss sie zunächst alle zu prüfenden Elemente, die Prüfungsobjekte, identifizieren. Diese bilden zusammen das Audit Universe.
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Information-Services-Organisationen im Wandel
Die IT hat sich von einer technik- zu einer geschäftsprozessorientierten Unternehmung gewandelt. Entsprechend besteht ihr Produkt heutzutage aus Information Services. Um dies leisten zu können, müssen neue Methoden in der Organisation und den IT-Prozessen etabliert und im Gesamtunternehmen verankert werden.
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Die Unterschiede zwischen ITIL V2 und ITIL V3
Im Sommer 2007 wurden als wesentliches Ergebnis des "ITIL Refresh"-Projektes die fünf neuen Kernbände von ITIL V3 veröffentlicht. Dieses Kapitel geht auf die zentralen Veränderungen zwischen ITIL V3 und der Vorgängerversion V2 ein.
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Die Unterschiede zwischen COBIT Version 4.0 und Version 4.1
Im Dezember 2005 veröffentlichte das IT Governance Institute (ITGI) COBIT Version 4.0 als eine grundlegende Neubearbeitung. In der Zwischenzeit gewonnene Praxiserfahrungen veranlassten das ITGI zu einer Überarbeitung. Dieses "incremental Update", die Version 4.1, wurde im Mai 2007 veröffentlicht.
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Komplementäre Leitfäden aus der Industrie
Das System ITIL soll eine optimale Service-Organisation gewährleisten. Daneben gibt es eine Reihe weiterer Leitfäden wie COBIT, ISO/IEC 20 000 Total Quality Management, Balanced Scorecard oder Six Sigma, die als komplementäre Leitfäden verstanden und genutzt werden können.
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Service Assessment
Das Service-Portfolio eines Service-Providers spiegelt den Bedarf des Business wider. Daher eignet es sich ideal zum Assessment von Services. Dabei geht es darum, Verbesserungen der eigenen Prozessfähigkeit zu messen und potenzielle Schwächen zu identifizieren, die dann beseitigt werden können.
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Planung und Implementierung IT Service Management
Um den Business-Anforderungen zu genügen, müssen bei der Implementierung des IT-Service-Managements die Anforderungen aus der Service-Strategie in der Service Operation effektiv umgesetzt werden. Dies erfordert eine klare Identifizierung aller Rollen und deren Zuständigkeiten im Rahmen des Service Design.
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Risikomanagement
Die Funktionsfähigkeit der IT Services ist für das Business überlebenswichtig. Ein modernes IT Service Continuity Management (ITSCM) legt deshalb Wert auf Prävention, um die Wahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß von Ausfällen zu reduzieren.
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Management des strategischen Wandels
Die Business-Ausrichtung des Service-Providers schafft Nutzen, indem Infrastrukturen bereitgestellt werden und dem Unternehmen Wachstum ermöglicht wird. Der Einsatz von IT Services fördert die Erschließung neuer Märkte, erhöht den Umsatz, verbessert die Kundenzufriedenheit und sichert die Kundenbindung.
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Einführung in das IT-Service-Management-Konzept
Strategisches Denken ist für Service Provider unerlässlich. Der Einfluss von IT Services auf den Unternehmenserfolg wird zunehmend stärker. Dies bedingt ein Verständnis für die Art und Weise, in der IT Services bereitgestellt werden und wie sich mit IT Services Wettbewerbsvorteile erzielen lassen.
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Einführung ITIL V3 Service Lifecycle
Service Management nach ITIL ist ein Rahmenwerk und definiert eine Reihe eng verzahnter Prozesse, die so gestaltet sind, dass alle Personal- und Produkt-Ressourcen beim Erbringen qualitativ hochwertiger IT Services so effizient und effektiv wie möglich eingesetzt werden.
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Praxisbeispiel 3: Wenn der Helpdesk selbst Hilfe braucht
Der Gedanke, einen Helpdesk einzurichten, ist mehr als lobenswert. Doch dieser Bereich lässt sich nicht kurzerhand und ohne Konzept einführen. Aus anfänglicher Begeisterung bei Kunden und Mitarbeitern kann nämlich schnell Unmut und Unzufriedenheit erwachsen, wie dieser Erfahrungsbericht schildert.
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Praxisbeispiel 2: Wie große Kinder Veränderungen erleben
Was tun, wenn Mitarbeiter sich kaum motivieren lassen oder Teams kein Interesse an übergreifenden Regelungen haben? Veränderungen führen oft zu Unstimmigkeiten und Widerständen. Der Erfahrungsbericht gibt Anregungen, wie man pragmatisch mit Schwierigkeiten bei ITIL-Implementierungen umgeht.
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Ein Leitfaden für die Durchführung von ITIL-Projekten
Angesichts der Komplexität und möglicher Hindernisse sollte das konkrete Vorgehen in einem ITIL-Einführungsprojekt stets gut durchdacht sein. Um sicherzustellen, dass die zur Verfügung stehenden Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt eingesetzt werden, hilft die Orientierung an einem Projektverlauf in 6 Schritten.
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Grundlegende Überlegungen zum Vorgehen
Ob Erfolgsdruck, fehlende Vorbereitung auf neue Situationen oder Misstrauen in der Zusammenarbeit - es gibt eine Vielzahl von kritischen Einflüssen, die über die rein fachliche Seite der ITIL-Einführung hinausgehen. Wie kann man allen Beteiligten Sicherheit in der Entscheidung und Umsetzung von ITIL geben?
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Weiche Handlungsfelder bei der ITIL-Einführung
Neben den Interessen aller Beteiligten im Projekt gibt es noch weitere weiche Faktoren, die man leicht übersehen kann. Einige dieser Faktoren erleichtern eine erfolgreiche ITIL-Einführung, andere verhindern, dass bestimmte Problemlagen gar nicht erst eintreten.
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Die Interessenlagen der Beteiligten
Oft werden bei der ITIL-Einführung nur klassische Erfolgsfaktoren, etwa die Prozessmodellierung, berücksichtigt. Aber gerade psychologische Interessenlagen wie die Ängste der Mitarbeiter vor Veränderungen oder der Druck von außen auf das Management sind erfolgskritische Größen, die ebenfalls zu beachten sind.
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Die 10 typischen Erfolgsfaktoren von ITIL-Projekten
ITIL einzuführen und Prozesse zu optimieren, ist keine Sache, die sich nebenher umsetzen lässt. Vielmehr gilt es, eine Reihe erfolgskritischer Aspekte zu berücksichtigen, die von einer ganzheitlichen Betrachtungsweise bis hin zur Zusammensetzung eines starken Projektteams reichen.
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Praxisbeispiel 1: ITIL-Einführung vor und nach einer Fusion
ITIL-Einführungen sind bei Weitem nicht immer von Erfolg gekrönt. Das Beispiel aus der öffentlichen Verwaltung beschreibt die Schritte und Hindernisse bei der ITIL-Implementierung. Kommt dann noch eine Veränderung durch Fusion hinzu, wird die Projektarbeit trotz guter Planung zunehmend schwierig.
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Optimierung von ITIL-Prozessen
Will man die Wirksamkeit von ITIL-Prozessen messen und verbessern, benötigt man aussagefähige Instrumente zur Dokumentation und Bewertung des aktuellen Prozessstatus. Kennzahlen und Formen der Leistungsmessung spielen hier eine zentrale Rolle, um die Prozesse planen, steuern und optimieren zu können.
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Release- und Deployment-Management
Immer schneller und auch immer häufiger werden durch betriebliche oder technologische Anforderungen Änderungen in der Unternehmens-IT nötig. Häufig stören diese Änderungen dann aber den Betriebsablauf. Das Release- und Deployment-Management bietet nützliche Methoden, diese Störungen zu bewältigen.
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Change Management
Die Devise »Never change a running system!« lässt sich aufgrund der vielen Anforderungen von Kunden, Benutzern und Geschäftsprozessen im IT-Bereich nicht mehr einhalten. Immer wieder werden Änderungen erforderlich, die sich nur mit einem Change Management nach ITIL sicher und stabil realisieren lassen.
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Incident Management
Störungen der Abläufe in der IT sind oft unangenehm und treffen Unternehmen mitunter sehr empfindlich. Das vorrangige Ziel des Incident-Management-Prozesses nach ITIL ist es, die schnellstmögliche Wiederherstellung der Service-Tätigkeit zu organisieren.
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Der proaktive Service Desk
Der Service Desk ist die zentrale Anlaufstelle für die Anwender einer Organisation bei Störungen oder Wünschen zur IT. Er erfasst die Kundenanfragen (Trouble Tickets) und überwacht deren Abarbeitung. Er verantwortet die Koordination der Bearbeitung in den Supporteinheiten.
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Darstellung und Modellierung von ITIL-Prozessen
Ohne einen Plan entstehen weder Häuser noch elektrische Schaltungen. Die Vorteile von Modellen liegen hierbei auf der Hand. Sie lassen sich auch bei der Umsetzung von ITIL realisieren. Hierbei hilft ein aus drei Ebenen bestehendes Modellierungskonzept, das im Folgenden vorgestellt wird.
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ITIL V3
IT-Services sind konsequenter an den Geschäftsanforderungen eines Unternehmens auszurichten - dies ist die zentrale Forderung von ITIL V3. Hierzu bietet das Framework eine praktische Orientierung, mit dessen Hilfe sich Services entwickeln, gestalten, einführen und verbessern lassen.
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Grundlagen
Es ist eine besondere Herausforderung für IT-Provider: Wie lassen sich hohe Kundenzufriedenheit, Kostentransparenz und Servicequalität erzielen? ITIL kann bei der Bewältigung dieser Aufgabe einen Beitrag leisten. Dieser Artikel erläutert die wichtigsten begrifflichen Grundlagen des Frameworks.
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Problem Management
Im Rahmen des Problem Managements werden die Ursachen für kritische Störungen ermittelt und nachhaltig behoben sowie vorbeugend potenzielle Fehlerquellen für mögliche Störungen aufgespürt. Der Beitrag erläutert, wie der Problem-Management-Prozess abläuft und was bei der Einführung zu beachten ist.
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Service Asset und Configuration Management
Service Asset und Configuration Management (SACM) ist ein wichtiger Prozess im Rahmen von ITIL. Seine Herausforderung liegt in der Identifikation, Erfassung und Pflege von Service Assets und Configuration Items, die mit einem umfassenden Configuration-Management-System verwaltet und gesteuert werden.
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Situationsanalyse
Ohne die Kenntnis des Status quo ist jede Veränderung zum Scheitern verurteilt. Eine wahrhaftige und sorgfältige Ist-Analyse ist der erste Schritt zur Einführung von IT Service Management in der Öffentlichen Verwaltung.
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Verbesserung
Jede Organisation neigt zu einem permanenten Wandel. Mit der Methode des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess kann man sicherstellen, dass auch nach Ende des Implementierungsprojekts weiter an der Optimierung von IT-Services gearbeitet wird.
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Steuerung durch IT-Controlling
Kennzahlen bilden eine unverzichtbare Grundlage des IT-Controllings. Aufgabe des IT-Controllings ist es, erkennbar zu machen, ob die Zielsetzungen des IT Servicemanagements erreicht werden und in welcher Qualität Leistungen erbracht werden.
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Maßnahmen zur Umsetzung
Die Veränderungsfähigkeit von Behörden wird im Allgemeinen als gering eingestuft. Zur Einführung von ITIL-Prozessen über Abteilungen hinweg ist daher viel Überzeugungsarbeit zu leisten. Wie Maßnahmen zur Umsetzung entwickelt und durchgeführt werden, zeigt dieser Beitrag.
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ITIL und Ziele
Ziele schaffen Motivation und helfen Handlungspotenziale zu erkennen. Mit Zielen wird es erst möglich, nachzuvollziehen, ob Maßnahmen tatsächlich Wirkung entfachen. Auch bei der ITIL-Einführung ist die Formulierung von Zielen von grundlegender Bedeutung. Aber Vorsicht, Zielkonflikte lauern.
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Erfolg in ITIL-Projekten
Ein Projekt ist die beste Form für die Einführung des IT Servicemanagements nach ITIL. Oft genug unterschätzen jedoch die Verantwortlichen die Tragweite eines ITIL-Projektes. Es handelt sich nicht um ein reines IT-Projekt, sondern um einen Wandel in der Organisationskultur.
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ITIL und IT Service Management in der Öffentlichen Verwaltung
Veränderte Anforderungen an den Staat bedeuten große Herausforderungen auch für die IT-Organisationen der Öffentlichen Verwaltung. Ein prozessorientiertes IT Service Management nach ITIL und die damit verbunde Kunden- und Dienstleistungsorientierung helfen bei der Bewältigung dieser Aufgaben.
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