Die zunehmende Verbreitung von Zielvereinbarungen und angekoppelter variabler Vergütung hat zu etlichen Handhabungsproblemen und Konfliktfällen geführt, die immer häufiger auch in der Rechtsprechung thematisiert werden. Der Beitrag beleuchtet ausgewählte Problemstellungen und zeigt Lösungsansätze auf.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wo Reibungspunkte und rechtliche Grenzen bei der Einführung variabler Vergütungssysteme liegen,
• wie sich unter Beachtung arbeitsrechtlicher Anforderungen leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme einführen und handhaben lassen.

Einleitung

Schon seit etlichen Jahren sind leistungs- und erfolgsbezogene variable Entgeltkomponenten aus dem Vergütungspaket von Führungskräften nicht mehr wegzudenken. Verbreitungsgrad und Höhe haben sich nach den jährlich durchgeführten Kienbaum-Vergütungsstudien kontinuierlich erhöht. Bei Führungskräften im außertariflichen Bereich ist eine reine Festvergütung heute eher die Ausnahme, die variablen Anteile an den Gesamtbezügen liegen nur selten bei weniger als zehn Prozent und überschreiten bei Führungskräften die Schwelle von 20 oder 25 Prozent immer häufiger.

Aber auch unterhalb der Führungsebenen bei Spezialisten, Sachbearbeitern und gewerblichen Beschäftigten werden vermehrt variable Entgeltbestandteile eingesetzt. Nicht nur wie anfangs in zahlreichen unternehmensbezogenen Tarifverträgen wie bei debis heute Daimler Financial Services, Jenoptik oder der Deutschen Telekom, sondern auch in einer Reihe von Flächentarifverträgen der Banken und Sparkassen, der Metall- und Elektroindustrie, den Energieversorgungsunternehmen oder sogar dem öffentlichen Dienst sind mittlerweile variable Entgeltbestandteile vereinbart. Die variablen Anteile erreichen in der Regel ein Volumen von acht bis zehn Prozent der Festbezüge.

Neben der Flexibilisierung des Personalaufwandes »wenn es dem Unternehmen gut geht, sollen alle mehr verdienen, et vice versa« steht bei der Einführung vor allem die Zielsetzungen im Vordergrund, durch variable Entgeltbestandteile eine leistungsorientierte Unternehmenskultur zu fördern, Anreize für besonderes Engagement zu schaffen und damit die Einkommensinteressen der Mitarbeiter mit den strategischen und operativen Zielen des jeweiligen Unternehmens zu verzahnen »Gewinner-Gewinner-Situation«.

Diese Verzahnung wird am wirkungsvollsten mit dem Prinzip »Führen mit Zielvereinbarungen« hergestellt, bei dem Unternehmensziele kaskadenförmig auf alle Mitarbeiterebenen heruntergebrochen werden und gleichzeitig für die Erreichung der jeweils vereinbarten Ziele ein Bonus oder eine Prämie vorgesehen wird. Das ist der Grund, warum Zielvereinbarungen besonders auf den Führungsebenen und zunehmend auch auf den Ebenen darunter das dominierende Prinzip der Leistungsmessung sind. Gleichzeitig verändert es den Führungsalltag, verlagert Verantwortung auf den Mitarbeiter oder ein Team und fördert unternehmerisches Denken auf allen Ebenen.

Einführung variabler Vergütungssysteme

Zielbonussysteme sind in der Praxis regelmäßig zweistufig ausgestaltet. In einem ersten Schritt werden die wesentlichen Rahmenbedingungen des Bonussystems festgelegt. Für die Einführung solcher Rahmenregelungen gibt es eine Reihe unterschiedlicher Gestaltungsmöglichkeiten.

Kollektivrechtliche Regelungen

Auf Tarifebene kann eine solche Rahmenregelung mittels Flächen- oder Haustarifvertrag getroffen werden [6], S.107 ff.]. Ein Flächentarifvertrag beinhaltet aufgrund des größeren unternehmensübergreifenden Geltungsbereichs häufig eher allgemeine Grundregelungen. Diese bedürfen dann einer konkreteren Ausgestaltung auf betrieblicher oder individualvertraglicher Ebene.

Die unternehmensbezogenen Besonderheiten und Belange bei der Ausgestaltung eines Zielbonussystems können auf Tarifebene am ehesten durch einen Firmen- bzw. Haustarifvertrag berücksichtigt werden; andererseits erfordert eine solche Regelung auch eine eigenständige Tarifpolitik des Unternehmens. Kommt es zu Überschneidungen beim Geltungsbereich und auch beim Regelungsinhalt zweier Tarifverträge, dann gehen die Bestimmungen des Haustarifvertrags als räumlich, fachlich und persönlich näherer Tarifvertrag den Regelungen in einem Flächentarifvertrag vor so genanntes Spezialitätsprinzip.

Um eine unternehmenseinheitliche Geltung der tarifrechtlichen Regelungen zu erreichen, muss deren Geltung mit den nicht-tarifgebundenen Mitarbeitern einzelvertraglich vereinbart werden so genannte Bezugnahmeklausel. Hier sollte eine dynamische Regelung gewählt werden, die auf die jeweils gültige Fassung Bezug nimmt. Da es sich um eine rein individualvertragliche Vereinbarung handelt, ist eine Änderung zwischen den Parteien jederzeit möglich.

Die Einführung eines variablen Vergütungssystems durch Betriebsvereinbarung dürfte regelmäßig am Tarifvorrang des § 77 Abs. 3 BetrVG scheitern, sofern dieser eine abschließende Regelung zum Arbeitsentgelt trifft oder eine solche üblich ist.

Etwas anderes gilt nur, wenn der Tarifvertrag eine ausdrückliche »Öffnungsklausel« § 4 Abs. 3 TVG enthält, die abweichende Regelungen in einer Betriebsvereinbarung BV ausdrücklich zulässt Einschränkung des Tarifvorrangs. Ist im Tarifvertrag eine solche tarifliche Öffnungsklausel enthalten, dann ist allerdings die Mitbestimmung des Betriebsrats gemäß §§ 87 BetrVG hier insbesondere § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG, sprich die Mitbestimmung zu Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere die Aufstellung und Einführung von Entlohnungsgrundsätzen und Methoden von Seiten des Arbeitgebers zwingend zu beachten.

Doch wie ist die Einführung eines Zielbonus zusätzlich zum tariflich festgelegten Mindestlohn zu beurteilen? Eine einzelvertragliche Einführung ist hier aufgrund des Günstigkeitsprinzips unbestritten möglich [2], Rn. 129. Ob dies allerdings auch für die Einführung mittels einer betrieblichen Regelung gilt, wird vor dem Hintergrund des Tarifvorrangs unterschiedlich beurteilt: Die aktuelle Rechtsprechung verneint die Möglichkeit der Einführung von übertariflichen Zulagen mittels Betriebsvereinbarungen, wenn diese nicht an besonderen Voraussetzungen gebunden sind BAG v. 9.12.1997 1 AZR 319/97; daraus lässt sich ableiten, dass auch die Einführung einer variablen Entgeltkomponente per Betriebsvereinbarung nicht möglich wäre, wenn sie denselben Zweck wie die Grundvergütung verfolgt die Honorierung der Arbeitsleistung [6], S. 119 ff.; a. A. [8], S. 542.

Andererseits wird durch eine Zielvereinbarung in der Regel ja nicht auf dieselbe Leistung abgehoben wie die, die schon mit dem Grundentgelt abgegolten ist schon gar nicht, wenn die Prämie übertariflich erfolgen soll. In der Regel wird eine besondere Leistung oder eine Mehrleistung gegenüber einer wie auch immer definierten »Normalleistung«! vorausgesetzt; die Bonifizierung beginnt im Allgemeinen erst ab einem bestimmten Schwellenwert. Zusätzlich fokussieren Zielvereinbarungen auf bestimmte Arbeitsschwerpunkte innerhalb der Tätigkeit des Arbeitnehmers, die zwar grundsätzlich auch per Direktionsrecht eingefordert werden könnten. Mittels des Führungsinstruments Zielvereinbarung wird jedoch ein zeitgemäßer Weg gefunden, damit der Mitarbeiter angesichts der zunehmenden Arbeitsverdichtung bestimmte unternehmerisch gewollte Resultate erbringt. Zielvereinbarungen und daran gekoppelte Vergütung zielen damit auf ein »Mehr« oder »Anders« der Leistung. Insofern wäre eine betriebliche Regelung dann möglich, wenn diese tariflich nicht ausgeschlossen ist und auch keine Absicht der Tarifparteien erkennbar ist, Leistungsentgelte tariflich zu regeln.

Die Umsetzung des Zielbonussystems kann also soweit keine Öffnungsklausel enthalten ist nicht durch Betriebsvereinbarung erfolgen, solange ein Tarifvertrag hier Regelungen trifft. Ist dies allerdings nicht der Fall, kann nach der »Vorrangtheorie« des BAG trotz Tarifüblichkeit eine betriebliche Regelung getroffen werden, da es sich gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG bei Fragen der betrieblichen Lohngestaltung um eine mitbestimmungspflichtige Angelegenheit handelt [4], S. 105.

Kollektivrechtliche Bestimmungen sind sinnvoll, weil durch die Zustimmung von Gewerkschaft und/oder Betriebsrat das Vertrauen der Mitarbeiter gefördert und damit eine positive Grundstimmung innerhalb des Unternehmens geschaffen wird. Zudem sind die Unternehmen bei Änderungen der Systematik nicht auf eine Vielzahl von Vertragsänderungen angewiesen. Allerdings fehlt es hier an einer gewissen Flexibilität gegenüber einzelnen Mitarbeitern, und der Arbeitgeber ist in seinem Handlungsspielraum häufig durch eine recht vorsichtige und restriktive Sichtweise der Interessensvertreter eingeschränkt.

Individualvertragliche Regelungen

Betrifft das Vergütungssystem nur eine abgrenzbare Gruppe innerhalb des Unternehmens, bietet sich eine individualvertragliche Einführung an.

Eine einseitige Bestimmung oder Änderung der Vergütung, etwa mittels Direktionsrecht nach § 315 BGB, ist in der Regel nicht möglich. Die Vergütung gehört zum Kernbestand des Arbeitsverhältnisses und bedarf somit der gemeinsamen Einigung der Parteien vgl. BAG v. 12.12.1984 7 AZR 509/83. Möglich wäre eine einseitige Einführung nur, wenn zuvor ein einseitiges Leistungsbestimmungsrecht vertraglich eingeräumt worden ist vgl. [6], S. 76 f..

Eine Einführung durch betriebsbedingte Änderungskündigung scheitert in der Praxis zumeist an den durch das BAG aufgestellten strengen Anforderungen vgl. auch [4], S. 105; [12], S.16 ff.. Die Einführung einer neuen Lohnfindungsmethode reicht alleine zumindest nach Ansicht einiger Landesarbeitsgerichte und vom BAG gebilligt nicht aus LAG RheinlandPfalz 9.1.1997, NZA 1998, S. 598; LAG Berlin 21.8.1998 LAGE § 2 Nr. 34. Auch der Wunsch nach Vereinheitlichung der Arbeitsbedingungen rechtfertigt keine Änderungskündigung vgl. [8], S. 542; BAG 2006, 2 AZR 126/5; BAG 6.3.1986, NZA 1986. Eine Änderungskündigung zur reinen Entgeltabsenkung unterliegt dabei nach Maßgabe des BAG hohen Voraussetzungen. Eine Änderungskündigung zur Entgeltabsenkung ist vereinfacht dargestellt nur dann begründet, wenn bei Aufrechterhaltung der bisherigen Personalstruktur weitere betrieblich nicht mehr auffangbare Verluste entstehen, die absehbar zu einer Reduzierung der Belegschaft oder zu einer Schließung des Betriebs führen. Regelmäßig setzt deshalb eine solche Situation einen umfassenden Sanierungsplan voraus, der alle gegenüber der beabsichtigten Änderungskündigung milderen Mittel ausschöpft BAG, Urt. v. 26.6.2008, Az 2 AZR 139/07, juris. Zudem wird das Instrument der Änderungskündigung gerade bei einer größeren Anzahl von betroffenen Arbeitnehmern wohl nicht praktikabel sein. Aus personalpolitischer Sicht wäre es ohnedies kaum das Mittel der Wahl: Schließlich würde ein solches Führungs- und Vergütungsinstrument, das positive, motivationsfördernde und leistungssteigernde Effekte haben soll, dadurch eine konfrontative und damit ausgesprochen negative Färbung erhalten.