In den Zeiten der Globalisierung der Wirtschaft wird der Wechsel von Führungskräften und Mitarbeitern zu einer selbstverständlichen Angelegenheit. Interkulturelle Schwierigkeiten und Missverständnisse sind vorgezeichnet, treffen die Beteiligten dennoch häufig mit unerwarteter Wucht.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum Mobilitätsdruck und die Verschiedenheit von Kulturen zu Spannungen führt,
• welche Probleme die Integration erschweren,
• wie Unternehmen Todsünden bei der Integration vermeiden und Integrationschancen nutzen.

Kulturelle Differenzen

Der neue deutsche Projektleiter hat schon zum fünften Mal ein Meeting mit den japanischen Kollegen einberufen. Seine Arbeitsgruppe sitzt wieder der des japanischen Joint-Venture-Partners gegenüber. Er ist zunehmend unzufrieden, weil die Meetings nicht zu den notwendigen Ergebnissen führen. Die japanischen Manager präsentieren massenweise Daten, aber nicht die, die das Team braucht. Bei Rückfragen wollen sie sich nicht festlegen, weichen aus, lächeln. Warum sind die Japaner nicht auch an Klarheit interessiert? Sie scheinen den Prozess sogar zu verzögern. Im nächsten Meeting wird der Projektleiter laut eine Verhaltensweise, die man von ihm als technisch versierten erfahrenen Manager eigentlich nicht kennt. Wenn das Projekt schon bei der Planung so ins Stocken kommt, könne er für den Gesamterfolg nicht mehr garantieren. Die Japaner müssen eine Stellungnahme zu einem wichtigen Planungsschritt abgeben. Sein japanischer Kollege lächelt ihn an und bestätigt ihm Planungsschritte, die eigentlich schon längst geklärt waren. Bezüglich der eigentlich heute auf der Agenda stehenden Entscheidung lächeln die Japaner, nicken eifrig und scheinen keine Schwierigkeiten zu sehen. Ist das nun eine Zusage oder nicht? Der Projektleiter weiß nicht mehr, was er machen soll ...

Nicht jeder Manager arbeitet mit Japanern zusammen um kulturelle Unterschiede besonders plastisch zu machen, ist aus deutscher Perspektive die japanische Kultur aber besonders gut geeignet. Ein Beispiel aus einer anderen, Deutschen möglicherweise bekannteren Kultur:

Ein deutscher Abteilungsleiter wird Mitglied eines internationalen Projektteams in den USA. Er soll dort für seine deutsche Firma einen Fertigungsabschnitt für ein neues Produkt übernehmen. Aus einem südländischen Umfeld kommend, ist dieser joviale und handlungsstarke, aber auch emotionale und sensible Mann einen unkomplizierten und direkten Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern gewöhnt. Freude wie Ärger unmittelbar auszudrücken, ist für ihn normal und auch ein wichtiges Grundbedürfnis.

An einem heißen Tag, der neben hohen Außentemperaturen auch zu heftigen Erhitzungen in der Fabrik führt, scheint ein unüberwindbares technisches Problem aufzutauchen. Ein stundenlanger Einsatz mehrerer Mitarbeiter, an deren Spitze der Abteilungsleiter steht, führt schließlich zur kaum noch erwarteten Lösung. Als die neuen Produktionszahlen endlich auf dem Bildschirm erscheinen, kennt die Freude des Abteilungsleiters keine Grenzen. Spontan nimmt er eine neben ihm stehende schwarze Mitarbeiterin vor aller Augen in den Arm und drückt sie herzlich. Die Mitarbeiterin reagiert erschrocken und wird starr.

Eine Stunde später bekommt der Werksleiter einen dringenden Anruf aus der Personalabteilung, die ihm von der spontanen Entlassung des Abteilungsleiters berichtet. Der Grund: Die schwarze Mitarbeiterin hatte sich bei Betriebsrat und Personalabteilung über sexuelle Belästigung beklagt und Konsequenzen gefordert. Der Abteilungsleiter versteht die Welt nicht mehr. Wo soll denn eine sexuelle Belästigung stattgefunden haben? Hatte er nicht nur seiner spontanen Freude in Anwesenheit anderer direkten Ausdruck verliehen?

Wenn ihm dies als sexuelle Belästigung ausgelegt wird, dann habe er hier nichts mehr verloren. Wenn ihm die Leute hier grundsätzlich so enge Vorschriften machen, will er wieder zurück an seinen alten Arbeitsplatz in Deutschland. Diese bigotte und enge Kultur in den USA sei nichts für jemanden, der eine spontane und persönliche Art des menschlichen Umgangs, auch am Arbeitsplatz, brauche so wie er. Sonst könne man sich ja gleich Roboter halten.

Sind dies Beispiele für unterschiedliche Länderkulturen? Verschiedene Führungskulturen? Abweichende Unternehmenskulturen? Um kulturell zu scheitern, müssen Ländergrenzen oft gar nicht überschritten werden:

Eine erfolgreiche Managerin in einem mittelständischen Unternehmen sucht eine Herausforderung in einem Großkonzern. Als Bereichsleiterin Controlling bringt sie ihre exzellenten Fachkenntnisse in einen neu organisierten Bereich ein. Mit ihrem neuen Vorgesetzen versteht sie sich hervorragend. Dennoch gibt es Probleme: Die Managerin gilt als zu weich. Die Mitarbeiter sind unzufrieden, die Kollegen respektieren sie nur begrenzt sie wird nicht als Autorität akzeptiert. Die Managerin legt Wert auf selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten, lässt ihren Mitarbeitern Freiräume und führt sie an der längeren Leine. Wenn sie direkten Einfluss nimmt, tut sie dies über Vier-Augen-Gespräche und fachliche Diskussionen. Die Managerin führt nicht so straff, wie das Umfeld dies erwartet über langfristige Visionen und verbindliche Zielvereinbarungen, deren Einhaltung sie konsequent verfolgt. Sie führt anders, als dies im neuen Unternehmen üblich ist.

In einem Review-Gespräch wird der Managerin nach einiger Zeit mangelnde Führungsfähigkeit zugeschrieben. Sie ist völlig überrascht, weil sie in ihrem alten Unternehmen gerade als führungs- und überzeugungsstark galt. Dort aber herrschten komplett andere Spielregeln, was ihr erst in der Nachbetrachtung in voller Tragweite deutlich wird...

Sind die Beispiele nur Ausnahmen oder bereits Normalität?

Die Frage ist einfach und die Antwort vermutlich auch:

Herausforderungen wie diese gehören heute zum Arbeitsalltag vieler Manager.

Die wichtigsten Faktoren sind schnell aufgezählt:

In den Zeiten der Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft und der permanent wachsenden globalen Verflechtungen von Politik, öffentlicher Verwaltung und gesellschaftlichem Leben wird der Wechsel von Führungskräften und Mitarbeitern zu einer selbstverständlichen Angelegenheit.

Die Grenzen und Wechselhindernisse fallen, während der individuelle Mobilitätsdruck, der eigentlich ein struktureller ist, unaufhaltsam steigt. Wer aufsteigen oder wer seinen Arbeitsplatz sichern will, muss Flexibilität und Mobilität zeigen. Projektarbeit und andere flexible Arbeitsstrukturen verlangen ein Zusammenwirken mit Bereichen und Organisationseinheiten, die häufig andere mentale Einstellungen benötigen. Firmen wechseln ihre Führungskräfte und Mitarbeiter öfter und schneller, als das in der Vergangenheit der Fall war. Fusionen und Firmenverkäufe erzwingen die Zusammenarbeit von Menschen, die bisher wenig miteinander zu tun hatten und die sich nicht notwendigerweise freiwillig gesucht hätten. Trotzdem müssen nun neue personelle Konstellationen verarbeitet und zu einem konstruktiven Zusammenwirken gebracht werden.

Kurzum, ob man es von der Unternehmensseite oder von der individuellen Seite her angeht, ob es um die Integration von Einzelnen oder um die Integration von Teams, ob es um einzelne Organisationsteile oder gar um ganze Unternehmen geht, ob die Thematik Personalrecruiting, individuelle Karriereentwicklung, Führungskräfteentwicklung, internationaler Personaleinsatz oder Internationalisierungsstrategie, Fusionen und Desinvestitionen heißt, die Problematik der Integration von Führungskräften und Mitarbeitern in neue Unternehmenskulturen stellt sich unausweichlich, permanent und überall.

Unternehmen erschließen Märkte in neuen Ländern und bringen ihre Firmenkulturen in andere Länder. Menschen wechseln Tätigkeiten und Einsatzorte. Komplexe Aufgaben erfordern die Zusammenarbeit mit Kollegen aus ganz anderen Branchen und mit anderen Werthaltungen. Was individuell gesehen eine größere Freiheit darstellt und was aus Unternehmensperspektive eine höhere Flexibilität bei der Besetzung wichtiger Stellen bedeutet, verlangt aber von den verantwortlichen Entscheidern wie den Personalprofis, aber nicht zuletzt auch von den Betroffenen selbst, eine immer stärker werdende Beachtung der Passung zwischen dem kulturellen Umfeld, dem Unternehmen und den in ihm arbeitenden Menschen. Nicht das Erfüllen der fachlichen und persönlichen Verhaltensmerkmale eines gegebenen Anforderungsprofils einer spezifischen Stelle allein sollten ausschlaggebend sein, sondern auch der »kulturelle Fit«.

Vermutlich halten das viele für selbstverständlich oder gar für eine Banalität, die keiner weiteren Beachtung bedürfe. Allein die Praxis zeigt etwas anderes. Und sie belegt, wie trotz allen Wissens und allen guten Willens das Ergebnis oft die Erwartungen nicht erfüllt.

Der Mannschaftssport ist ein gutes Beispiel dafür. Fußballer, Handballer, Eishockeyspieler: Sie alle demonstrieren, dass hohe individuelle Fähigkeiten, exzellente Bezahlung, Erfahrung und der beste Willen aller Beteiligten alleine nicht reicht, das nötige Zusammenspiel sicherzustellen. Ob Ballkünstler aus Brasilien, Ghana oder Tschechien in einer deutschen oder italienischen Mannschaft die gewohnten Spitzenleistungen bringen, das stellt sich erst nach dem Einsatz von Millionen und Monaten heraus.

Ob der neue finnische Mitarbeiter sich in der offenen Konfliktkultur seines neuen amerikanischen Arbeitgebers gut zurecht findet, das wird sich erst zeigen. Ob die amerikanische Direktheit des neuen Vorstandsvorsitzenden zu guten Resultaten in der japanischen Firma führt, wird erst in einigen Monaten erkennbar sein. Ob die pragmatische Arbeitshaltung eines Spitzenmanagers, der viele Freiheiten gewohnt ist, mit den perfektionistischen Abstimmungsgewohnheiten einer Konzern-Holding zusammenpasst und ob das elitäre Rollenverständnis eines internationalen Unternehmensberaters mit der Unternehmenskultur des konservativen Kunden zusammengeht, dessen Chef dem Projektleiter einen Job anbietet, weil er glaubt, dass frisches Blut seinem Unternehmen gut tun würde, all das findet seine Bewährung in dieser vielgerühmten und vielgeschmähten Praxis nicht in der Erwartung, nicht in der Theorie. Wer nur in fachlichen Qualifikationen, persönlichen Beziehungen und Sympathien-Antipathien denkt, das Ganze vielleicht noch durch Führungsqualifikationen anreichert, aber nicht auf die Passung mit der Unternehmenskultur und der Länderkultur achtet, der wird das Scheitern vieler personeller Konstellationen zulassen oder gar aktiv herstellen.