Quantensprünge in Produktion, Logistik und Kommunikation führen zu einer geradezu explodierenden Wettbewerbsintensität. Eine moderne konzeptionelle Unternehmensführung bietet hier die große Chance, schneller, flexibler und konsequenter am Markt zu agieren und damit Wettbewerbspositionen zu erschließen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum unternehmerische Prozessoptimierung allein keinen Wettbewerbsvorteil mehr bringt,
• warum der Führungsfokus auf nicht standardisierbaren Unternehmensvorgängen liegt und
• wie projektmethodische Führung die Umsetzung von Unternehmensstrategien sicherstellt.

Einführung

»Überall wohin ich in meinem Dienstbereich hinsehe: Wildes Geltungsbedürfnis, Ehrgeiz, Ranküne, Eigensucht! Wie bedarf diese Welt der Erlösung.«

August Töpperwien

Ist Führung nicht ein Begriff voller Widersprüche? Die einen mögen begnadete Führungspersönlichen wie Ernest Shackleton oder Roald Amundsen, die Ihre Teams zu gigantischen und nahezu unmenschlich anmutenden Leistungen anspornen konnten, vor Augen haben. Die andere denken vielleicht an die politischen Führer, die ganze Völker in die Katastrophe führten, an unseriöse Strukturvertriebe, Sektierer oder ehrgeizige Populisten. Führung klingt nach Willensstärke, Charisma und Leidenschaft, aber auch nach Geltungsbedürfnis, Ehrgeiz, Narzissmus und Personenkult, Willensbeeinflussung und Manipulation.

Gerade die strukturellen Veränderungen der globalen Wirtschaft stellen die Fragen nach Sinn und Regeln unternehmerischer Führung neu. Soll es denn sein, dass ganze Organisationen, im Guten wie im Schlechten, allein auf Gedeih und Verderb der Leistung oder Nicht-Leistung einzelner Führungskräfte ausgeliefert sind? Und gibt es nicht auch nach den vielen Skandalen von Enron bis VW zu Recht Anlass, über neue, strengere Regeln nachzudenken? Geänderte Rahmenbedingungen, eine zunehmend sensibilisierte Öffentlichkeit, Corporate Governance Codizes, nicht zuletzt auch Verschärfungen im internationalen Unternehmensrecht man denke allein an das KonTraG oder den Sarbanes-Oxley Act SOX aus dem Jahr 2002 bieten die Chance, Führung neu zu definieren, fordern in ihrer Konsequenz aber auch ein ganz neues Führungshandwerk.

Weder die Führung nach Gutsherrenart noch die in den letzten Jahren immer wieder zu beobachtende Reduktion von Führung auf pure Zahlengläubigkeit scheinen Zukunft zu haben: Von Führungskräften in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung wird zunehmend Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Taten und Entscheidungen sowie Einsicht und Einflussnahme in die Tiefen des Unternehmensgeschehen gefordert.

Herausforderungen einer vernetzten Wirtschaft

Es kann nichts darüber hinwegtäuschen, dass sich Wirtschaft und Gesellschaft in der vielleicht dramatischsten Anpassungsphase seit der industriellen Revolution befinden. Globalisierung ist keine Utopie mehr, sondern ein Faktum, das immer mehr Unternehmen und öffentliche Verwaltungen, aber auch die Gesellschaft als Ganzes hautnah berührt. Neue Technologien und die damit verbundenen Quantensprünge in den Produktionsbedingungen, der Logistik, der Kommunikation und des Kapitalverkehrs verändern die Welt dramatisch. Dies führt zu einer geradezu explodierenden Wettbewerbsintensität, nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch in Bezug auf Standorte, politische Rahmenbedingungen oder gar Gesellschaftssysteme, auf die sich gerade auch die Länder Mitteleuropas mit ihren beschränkten Energie- und Rohstoffressourcen und ihren relativ kleinen und zugleich weitgehend gesättigten Binnenmärkten in besonderem Maße einstellen müssen. In der Welt des 21. Jahrhundert gibt es für Unternehmen wie für ganze Volkswirtschaften ganz allein die Chance, durch Effizienz zu überleben, und zwar nur und ausschließlich auf zwei möglichen Polen: entweder besonders billig, sprich: eine effiziente auf minimale Kosten und maximalen Output optimierte Erstellung und Verwertung der Leistung oder besonders gut im Sinne von schneller, reagibeler und innovativer. »Wer weder auf dem einen noch dem anderen Markt mithalten kann, hält bald gar nicht mehr mit«, betont der Publizist Tobias Dürr .

Effektivität und Geschwindigkeit in Innovation und Anpassung werden zu entscheidenden Faktoren, denn in gesättigten Märkten versuchen die Marktteilnehmer jede, auch noch so kleine Nische so schnell wie möglich zu besetzen. In der Tat werden so die Lebenszyklen für Produkte, Ideen und Absatzkanäle bei zunehmend fragmentierten Märkten immer kürzer. »You can paint it any color, so long its black«, sagte einst Henry Ford über sein T-Modell. Er konnte es zu Zeiten eines Massenmarktes nahezu unverändert 19 Jahre lang 15 Millionen mal bauen. Gab es früher nur wenige »Waschmittel«, gibt es heute eine Vielzahl von Segmenten und Subsegmenten, wie »Perls«, »Tabs« und »Gels«, »Sensitive«, »Neue Fasern« oder »Schwarze Textilien«. Duft- und Farbstoffe und flexible Produktionsmöglichkeiten ermöglichen allerfeinste Differenzierungen, seien diese kundenbezogener oder regionaler Art. Sommer- oder Weihnachtsbier oder gar die Ecke des Monats Modern Sesonals, Produkte, die für einen Zyklus von vielleicht vier Wochen konzipiert, entwickelt, produziert und vermarktet werden sind der vorläufige Höhepunkt einer raumgreifenden Entwicklung. Aber soll man wirklich erwarten, dass sich heute mehr Bundesbürger die Zähne putzen, weil es statt zehn vielleicht hundert Zahnpasten gibt? Nicht der Kuchen wächst, die Stückchen werden kleiner und die sind schneller gegessen als einem lieb ist.

Abb. 1:

Von einfachen Lösungen und Patentrezepten muss man sich angesichts der Komplexität und Dynamisierung der ökonomischen Abläufe wohl endgültig verabschieden. Stattdessen müssen wir mit dem Wissen leben, dass sich die Rahmenbedingungen und Konstellationen rasend schnell und unerwartet ändern werden. Komplexität und Pa-rallelität, Dynamik und Akzeleration bestimmen ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungen in ihrem tiefsten Innern.

Seit den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts wurde angesichts der Erfahrung gesättigter Märkte und zunehmenden Kostendrucks ein stärkeres Kosten- und Effizienzbewusstsein gefordert man denke nur an den zunehmenden internationalen Wettbewerb und die Verlagerungswelle der Produktion in so genannte Billiglohnländer. Die Rationalisierungsparadigmen hießen »Lean« und »Prozess«. Vor dem Hintergrund immer besserer IT-Systeme versuchte man die Unternehmensprozesse zu identifizieren und intelligent, mit Hilfe von Netzwerken, IT-Systemen und Workflow-Applikationen zu verschlanken und global zu verteilen.

Umdenken: Das Ende des Business Reengineering

Stellen wir uns für diese Betrachtung einmal die Frage, wie ein markt-orientiertes Unternehmen in der Welt des 21. Jahrhunderts organisiert sein sollte. Ausgangsthese ist, dass sich Unternehmen im Grunde über Projekte und Prozesse definieren lassen sind Hierarchien nicht eine Altlast des vorletzten Jahrhunderts? Reduzieren wir für unsere Betrachtungen das Gebilde »Unternehmen« also zunächst einmal auf dessen Prozesse.

Unter Prozessen verstehen wir die immer wiederkehrenden, täglichen Leistungsprozesse, die rund um die Uhr wie geschmiert laufen oder wenigstens laufen sollten. Ein idealtypischer Prozess ist die Herstellung von Waschmitteln oder die Produktion von Rasierklingen. 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche fallen nahezu identische Endprodukte vom Band. Von der Beschaffung der Rohwaren über Produktion und Lagerbewirtschaftung bis hin zum Schreiben von Rechnungen und Lieferscheinen sind es quasi endlos durchlaufende Prozesse, die streng auf Effizienz getrimmt das Grundgerüst des Unternehmens bilden.

Inzwischen haben sich die prozessorientierten Managementansätze wie Business Process Reengineering aber wieder totgelaufen: Die meisten Unternehmen haben ihre revolvierenden Prozesse und deren Steuerung so gut im Griff, dass sich auf dieser Ebene kaum noch Wettbewerbsvorsprünge erreichen lassen. Konsumgüterhersteller wie Dr. Oetker, Henkel oder Wilkinson Sword produzieren heute rund um die Uhr Puddingpulver, Reinigungsmittel oder Rasierklingen. Diese Prozesse von Rohwarenbeschaffung über den Materialfluss bis zu Lagerbewirtschaftung und Versand sind in der Regel so perfekt abgebildet, dass eine weitere Optimierung nur noch mit überproportional großem Aufwand, erheblichen Seiteneffekten oder Verlagerung realisiert werden kann.

Daher ist das Thema Prozessoptimierung, was die Wettbewerbsvorteile angeht, ziemlich ausgereizt. In ihrer Konsequenz haben die prozessorientierten Ansätze genau zu dem geführt, was Sie eigentlich verhindern wollten: Erstarrung. Oder überspitzt formuliert: Wenn ganze Branchen auf SAP gesetzt haben, lassen sich auf dieser Ebene keine Wettbewerbsvorteile mehr erzielen. Wenn also alle konsequent auf Prozessoptimierung setzen, ist es sicherlich eine »conditio sine qua non«, aber nicht unbedingt ein Wettbewerbsvorteil.

Polarisierung der Märkte

Der bereits angedeutete Trend in Richtung Polarisierung deutet sich in Bezug auf Gesellschaften, auf Volkswirtschaften, aber auch in Bezug auf viele, gerade konsumnahe Märkte an. Wir haben eine zunehmende Polarisierung der Märkte in ein Billigsegment, für das die Aldis, Lidls und Saturns dieser Welt stehen, und auf der anderen Seite in einen hoch exklusiven Premiummarkt. Das Einzige, was nicht zu funktionieren scheint, ist die Mitte. Es bilden sich Diabolo Märkte. Wer mit offenen Augen durch die großen und kleinen Städte unseres Landes geht, der wird feststellen, dass die Zeiten mittelpreisiger Textilien, mittelpreisigen Schmucks, mittelpreisiger Reisen und mittelpreisiger Restaurants endgültig vorbei sind. Die Mitte ist das Bermuda Dreieck der Märkte, die Mitte ist tot. Das Gros wandert ins Billigsegment ab, während sich auf der anderen Seite ein Premiumsegment stabilisiert.