»Auf Anforderung einer Partei werden die Parteien ein gemeinsames Benchmarking durchführen.« Dieser Satz befindet sich heute in vielen IT-Serviceverträgen und leitet früher oder später einen Marktpreisbenchmark ein. Dieser Beitrag zeigt die Ursprünge sowie das Potenzial moderner IT-Benchmarks.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Bedeutung der Benchmark in der IT hat,
• welche methodischen Anforderungen an einen Benchmark gestellt werden müssen,
• wie der Benchmark als Bestandteil des Vertragsmanagements in der Praxis eingesetzt wird.

Bedeutung des Benchmarks in der IT

Der Begriff Benchmark kommt aus dem Englischen und wird häufig als Synonym für Wirtschaftlichkeitsanalyse verwendet. Im Kern steht immer die Frage: »Wie gut ist meine Organisation im Vergleich zu anderen Unternehmen aufgestellt und in welchen Bereichen kann ich mich verbessern?« Auch in der Informationstechnologie IT werden Benchmarks genutzt, um den Standort der Kosten beziehungsweise Leistungen zu bestimmen und Transparenz herzustellen. Lange Zeit stand hier das Rechenzentrum mit dem zentralen Mainframe im Mittelpunkt. Mit der Einführung der Client-Server-Technologie rückte der Benchmark-Fokus stärker in diese Richtung. Danach folgten Netzwerke, Telefonie, Anwendungsbetrieb und Anwendungsentwicklung. Heute gibt es kein IT-Segment mehr, das nicht unter Benchmark-Gesichtspunkten analysiert und optimiert wird.

Zwei Formen des Benchmarks

Unabhängig von den methodischen Anforderungen an einen Benchmark, auf die im nächsten Kapitel eingegangen wird, gibt es zwei verschiedene Ausprägungen:

• Kostenbenchmark interne Leistungen

• Marktpreisbenchmark externe Leistungen

Kostenbenchmark

Im Kostenbenchmark werden die entstehenden Kosten als Vergleichsgröße genommen. Kosten stehen betriebswirtschaftlich gesehen für den bewerteten Verbrauch an Produktionsfaktoren, welche zur Erstellung der betrieblichen Leistung notwendig sind. Für einen vollständigen und aussagefähigen Vergleich sollte in einem Benchmark immer der Vollkostenansatz gewählt werden. Vereinfacht dargestellt wird dafür zuerst eine Differenzierung der Kostenarten in Einzelkosten und Gemeinkosten vorgenommen. Anschließend werden die Gemeinkosten über Verrechnungssätze auf die Kostenträger umgelegt.

Für die Bereitstellung und den Betrieb eines PC-Arbeitsplatzes Desktop, Laptop, Thin Client usw. können die Hardware- und Softwarekosten direkt als Einzelkosten zugeordnet werden. Ein Vergleich dieser beiden Positionen greift allerdings zu kurz. Die Bereitstellung und der Betrieb eines PC-Arbeitsplatzes finden nicht in einer isolierten Umgebung statt. Es entstehen Kosten für Personal, Infrastruktur und Umlagen, die der Bereitstellung und dem Betrieb des PC-Arbeitsplatzes zugeordnet werden können. Auf der Personalseite fallen zum Beispiel Prozesskosten für die Beschaffung, die Kapazitätsplanung und das Konfigurations-Management an. In der Regel werden PC-Arbeitsplatzsysteme nicht als allein stehende Systeme genutzt, sondern sind in einem Netzwerk verbunden und greifen auf weitere Infrastrukturressourcen wie File- und Printserver zu. Weiterhin existieren in der Organisation oft Kosten für Management und Verwaltung, die über Konzernumlagen weitergereicht werden.

Mit der Vollkostenrechnung können die effektiv entstandenen Kosten eines Kostenträgers, in diesem Falle eines PC-Arbeitsplatzes, festgestellt werden. Wenn beispielsweise die Einkaufskonditionen, also die reinen Hard- und Softwarekosten, gut sind, diese Kostenvorteile aber durch eine ineffiziente Organisation aufgebraucht werden, ergeben sich als Gesamtergebnis im Vergleich zu einer effizienteren Organisation höhere Kosten für einen PC-Arbeitsplatz. Diese Zusammenhänge müssen von einem Benchmark erkannt und analysiert werden. Der Ansatz des Kostenbenchmarks kommt in der Regel bei der Analyse von internen IT-Organisationen zum Einsatz.

Marktpreisbenchmark

Von einem Marktpreisbenchmark spricht man immer dann, wenn es um den Vergleich von Leistungen geht, die von einem Service-Provider bezogen werden. Dabei kann es sich sowohl um einen externen Service-Provider als auch um einen internen Dienstleister handeln, zum Beispiel die als Profit-Center rechtlich selbstständig geführte IT-Organisation in einem Konzern.

Der Preis, den ein Service-Provider für eine IT-Dienstleistung verlangt, setzt sich aus seinen Kosten und einem Aufschlag zusammen. In diesen Aufschlag rechnet der Service-Provider unter anderem Risiko- und Gewinnzuschläge hinein. Ein Dienstleister stellt seinem Preis eine erfahrene Serviceorganisation, qualitativ hochwertige Service Level schnelle Antwortzeiten; schnelle Reaktionszeiten; hohe Verfügbarkeiten usw. und die Aktivitäten der Supportteams Anzahl PC-Arbeitsplätze, die betreut werden; Anzahl Anfragen, die beantwortet werden; Anzahl Änderungen, die bearbeitet werden usw. gegenüber.

Vertragsproblematik

Daraus ergibt sich, dass Daten, die unter Kostengesichtspunkten erfasst worden sind, nicht mit Preisdaten verglichen werden können. Einzelne Leistungen lassen sich zwar auch in den Verträgen identifizieren, aber in der Regel sind diese individuell auf die jeweilige Kunden-/Providersituation zugeschnitten. Das liegt daran, dass die Service-Provider ihre Dienstleistungen so einzigartig wie möglich anbieten wollen. Auf der einen Seite argumentieren die Provider, dass ihre Methodik und die individuelle Leistungsbündelung auf den jeweiligen Kunden abgestimmt sind und seine spezifischen Anforderungen erfüllen. Auf der anderen Seite fällt es damit natürlich schwerer, Leistungen zu vergleichen. Der Service-Provider baut gleichsam einen Wall um den Kunden auf, der von anderen Providern nur schwer durchbrochen werden kann.

Der Benchmark wird überwiegend durch den Outsourcing-Kunden initiiert: Er traf die strategische Entscheidung für die Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister, nahm den Prozess des Request for Proposal RFP auf, führte Gespräche mit potenziellen Partnern und erteilte schließlich den Auftrag. Viele Management-Ansätze empfehlen die Überprüfung von Entscheidungen und raten zu Korrekturen, wenn die angestrebten Ziele nicht erreicht werden. Zudem ist IT-Outsourcing von einem starken Preisverfall gekennzeichnet, so dass ein einstmals günstiges Angebot nach Jahren weit über dem Marktniveau rangieren kann. Also gilt es, Outsourcing-Entscheidungen auf den Prüfstand zu stellen. Benchmarking ist ein vorhersehbarer Wunsch während der Vertragslaufzeit und sollte daher von Beginn an in dem Vertrag vorgesehen sein. Je präziser die Spielregeln beschrieben sind siehe Best Practice: Vertragliche Regelungen für Benchmark-Vereinbarungen, desto konzentrierter kann der Benchmark durchgeführt werden.

Benchmarking, Normalisierung und Vergleichswerte

Ein wichtiger Bestandteil der Vertragsprüfung ist die Preiskomponente. Sind die Preise für die im Vertrag vereinbarten Leistungen marktkonform? Und in welcher Form berücksichtigt der Vertrag die Preisentwicklung im Markt? Um diese Fragstellungen zu beantworten, müssen die einzelnen Leistungen analysiert werden. Da diese aber, wie bereits dargestellt, in jedem Outsourcing-Vertrag individuell gestaltet sind, muss ein methodischer Weg gefunden werden, der eine Vergleichbarkeit ermöglicht. Im Rahmen des Benchmarkings nutzt man hierzu die Normalisierung.

Die Normalisierung dient dazu, Leistungen mit unterschiedlicher Grundlage vergleichbar zu machen. Dabei werden verschiedene Stufen der Normalisierung unterschieden. Die einfachste Stufe berücksichtigt Währungen und Abschreibungszeiten. Bei der Währungsumrechnung muss geprüft werden, wie sich der aktuelle Wechselkurs im Vergleich zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses darstellt. Der Dienstleister hat sein Serviceangebot unter den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses kalkuliert. Von daher sollte auch dieser Umrechnungskurs für den Benchmark verwendet werden, um wechselkursbedingte Auswirkungen auf das Ergebnis zu vermeiden.