Die IT als Organisation wird oft nur unter Kostengesichtspunkten gesehen. Ihre geschäftstragenden Eigenschaften werden dabei verkannt.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum die IT eine zukunftsbestimmende Technologie ist,
• welche Entwicklungen das heutige Prozessverständnis die angestrebte Service-Kultur prägen,
• warum die IT auf dem Weg zu einem ganzheitlichen IT-Management-Prozess ist.

Die neue Rolle der Informations-Technologie im Geschäft

Die Rolle der IT im Geschäft erfährt eine grundlegende Änderung. Sie hat die Rolle des »business enablers« hinter sich gelassen und wird zum Kernstück des Geschäftes. Die IT-eigenen Strukturen und Prozesse erscheinen in einem neuen Licht, differenzieren sich und gruppieren sich neu und erhalten ein schärferes Profil. Als Folge davon muss auch die Beziehung zwischen IT als Organisation und Geschäft neu definiert werden.

Abbildung 2 gibt einen Überblick über die wesentlichen IT-Prozesse. Die horizontalen Prozesse beliefern das Geschäft mit Dienstleistungen auf der operationalen, der Veränderungs- und der Strategieebene. Über den vertikalen Beziehungs-Management-Prozess, der durch alle horizontalen Ebenen verläuft, stellt die IT die Verbindung zwischen Bedarf und Bereitstellung für IT-Dienstleistungen her, egal ob diese Dienstleistungen intern erbracht werden oder extern eingekauft werden. Die IT spielt dabei die Rolle des Vermittlers, der die Sprache und die Bedarfe des Geschäfts versteht, sie in die Technologie-Terme übersetzen kann und neue Technologien dem Geschäft erschließt. Der fünfte Prozess stellt die eigene Funktionsfähigkeit der IT und ihre personelle und technologische Erhaltung und Erneuerung sicher.

Der Strategie-Prozess

Im herkömmlichen Ansatz wird die IT-Strategie aus der Geschäftsstrategie abgeleitet. Die IT-Strategie befindet sich da am Ende der Geschäftsstrategiebestimmung. Qualitative Kontinuität der Strukturen, Prozesse und des geschäftlichen Umfeldes wurden vorausgesetzt. Die Geschäftsstrategie und die davon abgeleitete IT-Strategie werden fast enzyklopädisch ausgearbeitet und für lange Zeit fortgeschrieben. Der Fortschritt in der Technologie während des definierten Strategiezyklus bezieht sich auf quantitative Faktoren, wie Geschwindigkeit, Miniaturisierung, Kosteneffizienz und Anwendungsspektrum, hat aber noch keinen wesentlichen Einfluss auf das Geschäftsmodell und seine grundlegenden Strukturen und Prozesse.

Die neue Ära der Informationstechnologie stellt die Änderung in den Vordergrund: Die IT als Quelle für neue Geschäftsoptionen und neue Geschäftsmodelle steht von Anfang an in Wechselwirkung mit den Überlegungen zur Formulierung einer Geschäftsstrategie. Sie ist nicht mehr abhängige Variable, die folgt, sondern sie ist der Motor für neue Ansätze, die wiederum auf Änderung angelegt sind. Die Geschäftsstrategie wird nicht mehr im Detail deterministisch festgeschrieben, sondern nur innerhalb eines plausiblen Korridors definiert, sodass kurzfristig auf Innovationen reagiert werden kann.

Der Veränderungs-Prozess

Dieses neue Paradigma für das strategische Vorgehen im Geschäft hat seine Auswirkungen auf die Umsetzung. Umsetzung heißt: Projekte. Projekte müssen die Ergebnisse in kurzer Zeit abliefern. Laufzeiten von Monaten anstelle von Jahren müssen die Regel werden. Sie setzen auf Bestehendem auf und implementieren inkremental. Man wartet nicht mehr auf fertige Komplett-Systeme, sondern liefert abgeschlossene Module gleich nach der Fertigstellung aus und integriert sie sogleich in den laufenden Betrieb. Die Projektarbeit wird auch in Großunternehmen schon lange nicht mehr nur von eigenem IT-Personal geleistet, sondern größtenteils nur mehr geplant, geleitet und kontrolliert. Die eigentliche Projektimplementation wird von externen Experten im Team mit internen Mitarbeitern geleistet. Die Mitarbeit von den besten internen Mitarbeitern aus den Fachabteilungen ist für den Projekterfolg ausschlaggebend. Die internen Mitarbeiter aus den Fachabteilungen haben das Geschäftswissen und können so aus neuer Technologie und dadurch ermöglichten neuen Geschäftsmodellen die konkreten neuen Strukturen und Prozesse entwerfen und implementieren. Ein Netzwerk von technologischen Partnerschaften mit externen Technologie-Spitzenkräften mit Geschäftsverständnis, innerhalb dessen Kapazitäten und Know-how bei Bedarf gefunden werden kann, ist unerlässlich. Die IT einer Firma muss dieses Netzwerk aufbauen und pflegen, um bei Bedarf die richtigen Projektteams zusammenstellen zu können.

Der Dienstleistungsprozess

Die reinen klassischen Dienstleistungen werden industrialisiert, d.h. modulmäßig standardisiert und in die Prozesse integriert. Damit Kombinierbarkeit, Skalierfähigkeit, Wiederverwertbarkeit, Wartbarkeit und Personenunabhängigkeit gewährleistet werden können, müssen firmenübergreifende Standards für IT-Dienstleistungen und deren technologische Grundlagen geschaffen und eingeführt werden. Die Kosten für diese Dienstleistungseinheiten basieren typischerweise auf Art, Umfang, Verfügbarkeit und Qualität der Service-Levels SLs. Service-Levels müssen definiert, angeboten, ausgewählt und nach Verbrauch abgerechnet werden. Eindeutige Messverfahren sind dafür nötig. Diese Messverfahren ermöglichen den Rückkoppelungsprozess zur Überprüfung der Soll-Ist-Abweichung. Gerade die Tatsache, dass für jeden Prozess, um nicht aus dem Ruder zu laufen, ein Kontroll-Prozess ablaufen muss, wird oft übersehen vgl. Abb. 3. Die Service-Levels für IT-Dienstleistungen sind die Stellgrößen, die Leistungsgeber und Leistungsnehmer vereinbaren Service-Level-Agreement, SLA und die die messbaren und verrechenbaren Dienstleistungseinheiten darstellen. Technisch überdecken diese Dienstleistungen im wesentlichen den Betrieb der Datenzentren, der Netzwerke, der Benutzer-endgeräte und den Betrieb und die Wartung der Applikationen.

Diese technische Sichtweise spiegelt aber noch nicht die geschäftlichen Bedürfnisse wider. Denn eine laufende Applikation nützt dem Geschäft wenig, wenn beispielsweise das Netzwerk ausfällt. Es geht also im nächsten Schritt darum, Dienste auf der Geschäftsebene zu definieren und sie auf dieser Dienstebene zu messen, ohne mit technischen Details argumentieren zu müssen.

Das heißt beispielsweise, man definiert den Sevice-Level als SAP-Verfügbarkeit. Dass dabei Netzverfügbarkeit gewährleistet sein muss und zu welchem Prozentsatz das geschehen muss, ist bei der Dienstleis-tungsanforderung durch das Geschäft uninteressant. Das ist eine innere Angelegenheit des Dienstleistungsgebers. Dieser Ansatz vermeidet den bekannten Streit um das Funktionieren technischer Komponenten und konzentriert sich auf die geschäftsrelevante Sicht der Dinge.

Diese nächste Stufe der Leistungskontrolle genauer der Leistungsregelung reicht aber noch nicht, um den Beitrag der IT zum Geschäft adäquat zu messen und zu regeln.

Der Beziehungs-Management-Prozess

Unter Beziehungs-Management-Prozess verstehen wir die geschäftsoptimierenden Vermittlungstätigkeiten der IT zwischen möglicher externer IT-Expertise bzw. externem Dienstleitungspotenzial und der eigenen Firma sowie dem Management von Informations-Technologie als Technologie innerhalb der Firma. Diese Rolle der IT als Organisation ist in vielen Fällen noch unterentwickelt. Sie wird um so wichtiger, wenn Dienstleistungen von außen eingekauft werden, wenn der Betrieb und die Wartung von Applikationen nach außen gegeben werden. Es handelt sich hier um das Management und die Optimierung von Schnittstellen zwischen Systemen, Menschen und Philosophien, der Bilanzierung von Bedarf und Angebot von Dienstleistungen, der Zusammenführung von Betriebswirtschaft, Technologie, Recht, Steuern und noch vielem mehr. Die Notwendigkeit des Beziehungs-Managements auf der Service-Ebene ist eklatant für das tägliche Geschäft. Die eigentliche Herausforderung für das Beziehnungs-Management liegt aber auf den höheren Ebenen. Wenn es um die Zukunft des Geschäftes geht, sind Strategie-Prozess und Erneuerungs-Prozess gefragt. Dort wurde schon kurz angerissen, wie die neue Rolle der IT auszusehen hat.