Modernes Innovationsmanagement setzt auf eine Reihe bewährter Verfahren. Zum Beispiel können das Betriebliche Vorschlagswesen, KVP oder auch informelle Formen der Kommunikation helfen, innovative Projekte zu initiieren und erfolgreich umzusetzen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie man mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen Kreativität im Unternehmen mobilisiert,
• wie sich die interne und externe Kommunikation für den Innovationsprozess gestalten lässt,
• welche Rolle elektronische Informationsportale bei der Recherche für Innovationen spielen.

Jede Idee ist willkommen!

Das Betriebliche Vorschlagswesen

Das Betriebliche Vorschlagswesen BVW ist das traditionelle Instrument, um Kreativitätsreserven zu mobilisieren. Mit dieser Einrichtung soll erreicht werden, dass

• Vorschläge von Mitarbeitern nicht »im Instanzenweg« hängen bleiben,

• die Mitarbeiter erkennen und immer wieder daran erinnert werden, wie wichtig neue Ideen für die Lebensfähigkeit einer Organisation sind,

• die aufgeschlossene Haltung der Führung gegenüber Innovationen deutlich wird.

Durch das BVW wird den Mitarbeitern die zusätzliche Möglichkeit eröffnet, ihre Verbesserungsvorschläge nicht an die für sie zuständige Führungskraft, sondern an ein unabhängiges Bewertungsgremium einzureichen. Auf diese Weise wird verhindert, dass Ideen von Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Gründen von ihren Vorgesetzten blockiert werden. Eine solche Blockade ist nicht selten.

Das BVW richtet sich üblicherweise an die ausführenden Mitarbeiter einer Organisation. Führungskräfte werden meist nicht einbezogen, da aufgrund ihrer Position von ihnen erwartet wird, dass sie von sich aus neue Ideen erarbeiten. Es kann aber auch sinnvoll sein, die im Ruhestand lebenden ehemaligen Mitarbeiter einzubeziehen. Außerdem kann man den Kreis der Angesprochenen um die Geschäftspartner erweitern. So können insbesondere Kunden regelmäßig um Verbesserungsvorschläge oder kritische Äußerungen gebeten werden.

Durch das BVW soll die Belegschaft angeregt werden, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Inhalt solcher Vorschläge können folgende Aspekte sein:

• Rationalisierung von Arbeitsabläufen,

• Vereinfachung von Organisationsstrukturen,

• Maßnahmen zur Unfall- und Schadensverhütung,

• Produktverbesserungen,

• neue Produkte,

• Verbesserung des Betriebsklimas,

• Änderungen in der Kundenbearbeitung,

• Beschleunigung der Auftragsabwicklung und

• Senkung der Reklamationsquote.

Um die Kreativität der Mitarbeiter anzuregen, ist es vorteilhaft, an konkreten Beispielen aufzuzeigen, worin neue Ideen bestehen und was sie bewirken können. Die Mitarbeiter sind im Rahmen des BVW in zweifacher Weise darauf anzusprechen, ihre Verbesserungsvorschläge einzureichen:

• Durch aufmerksamkeitsstarke Plakate und Prospekte in den Belegschaftsräumen sind die Mitarbeiter ständig über das BVW zu informieren und zum Mitmachen zu ermuntern. Außerdem sind Vorschlagsformblätter auszulegen und Vorschlagsbriefkästen aufzustellen.

• Zusätzlich können von Fall zu Fall Wettbewerbe veranstaltet werden, die zusätzliche Impulse grundsätzlicher Art für eine Beteiligung am BVW oder für ein spezielles aktuelles Thema neue Produkte, Beschleunigung der Auftragsabwicklung, Verringerung der Ausschussquote etc. enthalten.

Die Leistungsfähigkeit des Betrieblichen Vorschlagswesens lässt sich über zwei Kennziffern verfolgen:

Die Beteiligungsquote zeigt den Anteil der eingereichten Vorschläge pro 100 Mitarbeiter und gibt damit den Grad der Bereitschaft der Mitarbeiter wieder, sich am BVW zu beteiligen. Außerdem kann man aus der Beteiligungsquote schließen, in welchem Ausmaß besonders die Führungskräfte es verstanden haben, die Mitarbeiter für das BVW zu aktivieren. Erfahrungsgemäß ist gerade die mittlere Führungsebene der Katalysator oder die Blockade für die Kreativität der Mitarbeiter. Das Ziel muss sein, eine möglichst hohe Beteiligungsquote zu erreichen. Mit steigender Zahl der eingegangenen Vorschläge erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, verwertbare neue Ideen zu erhalten.

Die Annahmequote ist der Prozentsatz der angenommenen zu den eingereichten Vorschlägen und verdeutlicht die qualitative Effizienz des BVW. Diese Kennziffer lässt erkennen, welches realistische Kreativitätspotenzial in einer Belegschaft vorhanden ist. Mit der Ermittlung und Auswertung der Annahmequote wird ferner der Neigung entgegengesteuert, die Beteiligungsquote durch eine Vielzahl von wenig durchdachten oder nicht ernsthaft gemeinten Vorschlägen in die Höhe zu treiben.

Soll die erzielte Annahmequote in einem zwischenbetrieblichen Vergleich beurteilt werden, ist Vorsicht geboten. Diese Kennziffer ist nämlich nicht nur Maßstab für die Verwertbarkeit der eingegangenen Vorschläge, sondern auch für die Strenge der Bewertung durch die Gutachter und die Innovationsbereitschaft der Organisationsleitung. In Bezug auf das Auswahlniveau, das vom Gutachtergremium zugrunde gelegt wird, sollte man bedenken, dass jeder akzeptierte Vorschlag ein Erfolgserlebnis für den verantwortlichen Mitarbeiter und eine Ermunterung zur weiteren Beteiligung für ihn und seine Kollegen ist. Eine hohe Annahmequote stimuliert also die künftige Beteiligung am BVW, eine geringe Quote schreckt ab. Dieser Gesichtspunkt ist zu berücksichtigen, wenn die Gutachter die eingegangenen Vorschläge bewerten. Es ist unbedingt zu vermeiden, dass durch eine zu scharfe Auswahl der eingegangenen Vorschläge bei einer hohen Zahl von »leer ausgehenden« Mitarbeitern massive Frustrationen entstehen, die zunächst das BVW in Misskredit bringen und darüber hinaus eine allgemeine innovationsfeindliche Haltung erzeugen.

Auch bei wohlwollender Einstellung gegenüber den eingereichten Vorschlägen lässt sich nicht vermeiden, dass eine Vielzahl von Vorschlägen nicht akzeptiert werden kann. Um die Enttäuschung der betroffenen Mitarbeiter zu mildern, ist, jedem von ihnen

• für seinen Vorschlag schriftlich mit der Aufforderung zu danken, bei der Suche nach neuen Ideen nicht nachzulassen und

• bereits bei der ersten oder einer späteren Ablehnung ein kleiner möglichst individueller Preis zuzuerkennen, um den persönlichen Einsatz bei der innovativen Weiterentwicklung der Organisation zu belohnen.

Zuvor ist jedem Mitarbeiter der Eingang seines Vorschlages zu bestätigen. Sollte sich die Bearbeitung von Vorschlägen länger hinziehen, ist ein Zwischenbescheid zu geben. Dies ist nicht nur ein Akt der Höflichkeit, sondern wertet das BVW zusätzlich auf.

Nach Auffassung von Experten liegt die Beteiligungsquote der Mitarbeiter im Durchschnitt bei etwa 5 Prozent, die Annahmequote bei etwa 10 Prozent der eingereichten Vorschläge. Bei einer Belegschaft von 200 Mitarbeitern ist damit immerhin ein guter Vorschlag zu erwarten [4], S. 174.

Sofern der Vorschlag eines Arbeitnehmers eine patent- oder gebrauchsmusterfähige Erfindung enthält, ist das Gesetz über Arbeitnehmererfindungen aus dem Jahr 1957 zu beachten.

Mit dem BVW werden in der Praxis unterschiedliche Ergebnisse erzielt. Hochgespannte Erwartungen »Endlich werden die Ideen der Mitarbeiter nicht mehr von ihren Vorgesetzten blockiert!« werden oftmals enttäuscht. Dabei ist allerdings der Misserfolg vielfach nicht auf das BVW zurückzuführen, sondern auf die schlechte Organisation dieses Instrumentes. Das Ergebnis des BVW hängt wesentlich davon ab, dass

• es professionell gestaltet und

• immer wieder mit neuem Leben gefüllt wird.

Es ist nicht mit einer Einführungsveranstaltung und einigen Plakaten getan, die in den Betriebsräumen ausgehängt werden. Dabei darf man die Kosten für ein aktiv und systematisch durchgeführtes BVW nicht unterschätzen. Der Erfolg des BVW wird auch wesentlich vom Arbeitsklima beeinflusst. Es ist ein Irrtum anzunehmen, dass sich ein schlechtes Betriebsklima durch das Vorschlagswesen verbessern lässt. In einer solchen Situation ist das Scheitern des BVW vielmehr vorprogrammiert. Umgekehrt wirken sich harmonische zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb einer Organisation günstig auf die Beteiligungsquote aus.