Um das Innovationspotenzial eines Unternehmens voll zu entfalten, ist ein interaktiver Führungsstil erforderlich, der Führung und Mitarbeiter zu Partnern macht. Nur so entsteht ein offener Diskurs, in dem gemeinsam die besten Lösungen entwickelt werden.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• was man unter dem Konzept der innovativen Führung versteht,
• wie sich Mitarbeiterführung innovativ gestalten lässt,
• was bei Kreativgesprächen zwischen Führung und Mitarbeitern zu beachten ist.

Kreativität lässt sich nicht befehlen.

Das Konzept der interaktiven Führung

Innovative Spitzenleistungen können nur entstehen, wenn qualifizierte Mitarbeiter

• innovative Projekte aus eigenem Antrieb und

• in enger Zusammenarbeit mit anderen verfolgen.

Beides ist in der Praxis nicht selbstverständlich, wofür es viele Erklärungen gibt. Viele Mitarbeiter sind nicht motiviert, sich neben dem Tagesgeschäft noch mit zusätzlichen Aufgaben zu belasten. Daneben gibt es die kreativen Mitarbeiter, die als Einzelkämpfer möglichst jeder Form der Zusammenarbeit aus dem Wege gehen oder von ihren Kollegen als Wichtigtuer oder Unruhestifter abgetan werden. Bei dieser Einstellung kann es zu keiner produktiven Zusammenarbeit kommen.

Wie sich die Dinge in einer Organisation in dieser Hinsicht gestalten, wird wesentlich von der Führung beeinflusst. Tatsache ist, dass das Verhalten vieler Führungskräfte möglicherweise entgegen ihrer eigenen Absicht wenig geeignet ist, den Innovationsprozess voranzutreiben. Dies gilt besonders für die traditionelle Führung, die durch das direktive oder autoritäre Führungskonzept geprägt ist.

Das zumindest vom Grundsatz her bestmögliche Führungssystem für das Innovationsmanagement sofern die notwendigen personellen Voraussetzungen vorhanden sind ist das Konzept der interaktiven Führung, das im Folgenden näher beschrieben wird. Um die Idee und die Gestaltung dieses Führungskonzeptes zu verdeutlichen, soll zunächst der traditionelle Weg, nämlich die direktiv-autoritäre Führung, dargestellt werden.

Direktiv-autoritäre Führung

Diese Art der Führung geht von der Überzeugung aus, dass eine Organisation am besten geführt wird, wenn strikt zwischen Führung und Ausführung unterschieden wird: Die Führung entscheidet die Mitarbeiter führen aus. Diese Vorstellung beruht auf der Auffassung, dass allein die Führung zu erkennen vermag, was für die Organisation richtig oder falsch ist. Von diesem Standpunkt ist es nicht weit, den überheblichen Anspruch auf Omnipotenz für sich geltend zu machen. Ferner befürchtet man ein völliges Durcheinander, wenn jeder nur das machen würde, was er für richtig hielte. »Die Mitarbeiter sollen arbeiten und nicht denken erst recht sollen sie sich nicht mit neuen Ideen beschäftigen!« Die Entscheidungskompetenzen liegen also allein bei der Führung, und es die Aufgabe der Mitarbeiter, die ihnen erteilten Anweisungen sorgfältig und pflichtgemäß auszuführen.

Dieses Führungskonzept ist auf die Beherrschung einer Organisation ausgerichtet. Befehl, Kontrolle und Belohnung/Bestrafung sind hierbei die klassischen Führungsinstrumente. Mit diesen Instrumenten strebt die Führung an, ihre Organisation im Griff zu behalten. Oberster Handlungsleitsatz ist Ordnung. Im Sinne des Ordnungsprinzips wird eine Vielzahl von Regelungen erlassen, nach denen sich alle genau zu richten haben. Um die Einhaltung der Vorschriften kontrollieren zu können, muss eine entsprechend große Bürokratie eingerichtet werden. Aufgrund mangelnder eigener Fachkompetenz hält es diese Bürokratie für grundsätzlich wichtiger, dass die von ihr »verwalteten« Mitarbeiter Anweisungen und Vorschriften genau einhalten ein situationsgerechtes Vorgehen der Mitarbeiter spielt für sie also keine Rolle. Änderungen werden von jeder Verwaltung mit gro-ßem Unbehagen und Misstrauen betrachtet, weil sie neben dem zusätzlichen Arbeitsaufwand den gewohnten Ablauf des Tagesgeschäftes stören. So sind also auch neue Ideen nicht willkommen und werden möglichst unterdrückt. In dieser Sicht der Dinge sind sich Führung und Verwaltung völlig einig: Neuerungen sind schlecht beherrschbar. Man weiß nie so richtig, was aus ihnen alles entstehen kann und wie sie ausgehen werden.

Das Organisationssystem der direktiven Führung ist die Hierarchie, die aus der Führungs- und der Ausführungsebene besteht. Mit dem Wachstum der Organisation müssen Zwischeninstanzen mit unterschiedlich weit reichenden Entscheidungskompetenzen eingezogen werden. Nur so lässt sich das Herrschaftssystem aufrechterhalten. Dabei wird es als wichtig angesehen, die Hierarchie klar zu gliedern, wozu auch gehört, die Befehls- und Informationswege eindeutig vorzugeben. Es wird angestrebt, dass die Mitarbeiter die von ihnen benötigten Informationen möglichst alle von oder über ihren unmittelbaren Vorgesetzten erhalten. Damit erübrigt sich vermeintlich eine ausführliche Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Gespräche zwischen den Mitarbeitern werden deshalb mehr oder weniger als private Unterhaltung angesehen, mit denen die Arbeitszeit vertan wird eine Einschätzung, die bei dem Arbeitsklima, das dieses System schafft, auch nicht völlig unzutreffend ist.

Autokratische Systeme, wie sie in der Vergangenheit üblich waren und auch heute noch trotz vieler anders lautender Bekundungen zumindest in abgemilderter Form weit verbreitet sind, haben sicherlich ihre Stärken, die allerdings an bestimmte Bedingungen gebunden sind, die früher zutrafen, jedoch in unserer Zeit immer weniger gegeben sind. Die Vergangenheit war insbesondere geprägt durch

• eine vergleichsweise statische Welt,

• ein großes Ausbildungs- und Bildungsgefälle zwischen der »Elite« und der breiten Bevölkerung sowie durch

• die allgemeine Akzeptanz von »Amtsautoritäten«, oftmals sogar mit Autoritätsgläubigkeit verbunden »Der Herr wird es schon richten.«.

Die Zeiten haben sich geändert. Unsere Welt und dies wird noch stärker für die Zukunft gelten ist gekennzeichnet durch

• immer schneller werdende Veränderungsprozesse,

• zunehmende Vielschichtigkeit Komplexität von Entscheidungsprozessen,

• das steigende Ausbildungsniveau der Gesamtbevölkerung und

• ein wachsendes Bedürfnis der Menschen nach Selbstbestimmung, verbunden mit Zweifeln an der fachlichen Überlegenheit und persönlichen Integrität von Führern.

Diese Entwicklungstendenzen im Umfeld haben die Schwächen hierarchischer Systeme deutlich werden lassen, die wie folgt zu beschreiben sind:

• einseitige Abhängigkeit der Organisation von der fachlichen Qualifikation der Führungsschicht,

• Verzögerung von Entscheidungsprozessen auf dem Weg durch die einzelnen Instanzen,

• unzureichende Nutzung der Fachkompetenz der Mitarbeiter,

• Demotivation der leistungsbereiten Mitarbeiter,

• mangelhafter Informationsaustausch zwischen den Abteilungen,

• Missbrauch der Hierarchie durch die Führung zum Ausbau ihrer persönlichen Macht und Geltung »Power and Prestige« und schließlich,

• reservierte bis unfreundliche Einstellung gegenüber Innovationen, wenn nicht sogar Innovationsfeindlichkeit.

Hierarchische Systeme sind in der Folge wenig anpassungsfähig. Damit sind sie nicht geeignet, die Lebensfähigkeit einer Organisation in einer dynamischen und komplexen Welt zu sichern. Die Strategie der Zukunft muss jedoch darin bestehen, die Flexibilität von Organisationen zu verstärken. Dies gilt besonders für Großunternehmen, die sich aufgrund ihrer Größe in besonderem Maße mit der Gefahr der Erstarrung auseinandersetzen müssen. Allerdings wird hier oftmals ein anderer Weg gegangen, der zunächst recht erfolgreich sein kann, letztlich jedoch in die Sackgasse führt. Diese kurzfristige Strategie von Großorganisationen besteht darin, mit der noch vorhandenen Macht des Großbetriebs kleinere Wettbewerber zu verdrängen oder sich mit anderen Großkunden zusammenzuschließen. Es liegt aber auf der Hand, dass durch diese Vorgehensweise nichts an Flexibilität gewonnen wird.

Hierarchische Systeme verbessern ihre Flexibilität nur, wenn sie

• durch Dezentralisierung kleinere Einheiten schaffen,

• operative Entscheidungskompetenz auf die Ausführungsebene verlagern und damit das Prinzip der operativen Selbststeuerung einführen sowie

• die starren Kommunikationswege lockern und die autonome Interaktion zwischen den Mitarbeitern zulassen.

Netzwerk-Struktur

Die Einführung der operativen Selbststeuerung, bei der jeder Mitarbeiter die Entscheidungskompetenz erhält, die er für die Erfüllung seiner Aufgabe im Rahmen der übergreifenden Organisationsrichtlinien benötigt, ermöglicht schnelle Entscheidungen sozusagen Entscheidungen »vor Ort« und verbessert dadurch die Anpassungsfähigkeit einer Organisation. Ebenso vorteilhaft wirkt sich in dieser Hinsicht die Auflockerung der bisher vorgeschriebenen eingeschränkten Informationswege aus. Durch die Deregulierung des festen Kommunikationssystems entwickelt sich im Rahmen der formalen Organisation ein informelles Netzwerk vielfältiger zwischenmenschlicher Beziehungen, die es den Mitarbeitern ermöglichen,