Innovation und Führung sind zwei Seiten einer Medaille. Denn Innovation und Wandel sind im Unternehmen zugleich Konsequenz und Treiber gesellschaftlicher Paradigmenwechsel. Innovation betrifft auch die Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle. Diese Prozesse zu gestalten, ist originäre Führungsaufgabe.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• in welchem sozio-ökonomischen Umfeld sich Innovation entwickelt,
• welche Anforderungen sich daraus für die Führung im Unternehmen ergeben und
• wie ein konzeptioneller Führungsrahmen Innovation und Wandel fördern kann.

Was Führung mit Innovation und Wandel zu tun hat

»People are always blaming their circumstances for what they are. I dont believe in circumstances. The people who get on in this world are the people who get up and look for the circumstances they want, and if they cant find them, make them.«

George Bernhard Shaw

Innovationen sind ohne Zweifel der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Mehr noch: Innovationen sind in der Lage, Marktstrukturen und Machtverhältnisse zwischen den Marktteilnehmern radikal und nachhaltig zu verschieben. Das gilt nicht nur auf Ebene der Unternehmen, sondern nicht zuletzt auch zwischen Volkswirtschaften, Nationen und Kulturen man denke nur einmal an die Entwicklung der Mobilität, an militärische Innovationen oder radikale gesellschaftliche Innovationen, wie sie mit dem Auftreten der großen Religionen oder des Kommunismus verbunden waren. Zum Glück hat aber nicht jeder Prophet die Welt verändert, denn radikale Innovationen bergen das Risiko radikalen Scheiterns, wie uns die Geschichte lehrt.

Für kein Unternehmen kann es aber auf Dauer eine Lösung sein, dem Veränderungsdruck in Gesellschaften und Märkten nur adaptiv zu begegnen, dem Trend immer nur hinterherzulaufen. Denn das verlagert den Wettbewerb dorthin, wo er schnell zur Bedrohung werden kann: auf Effizienz und Kosten. Die Möglichkeiten, auf Effizienz- und Kostendruck zu reagieren, sind begrenzt [1].

Allerdings scheint die Grenze zwischen sinnvoller und sinnfreier Innovation recht diffus zu sein, denn halbherzige »Featuritis« gepaart mit ungezügelter Variantenvielfalt hat schon so manche erfolgreiche Marke verwässert und damit ruiniert. Bei technischen Gütern wie Softwareprodukten kann fahrlässige Innovation mit immer neuen Features die Varianten- und Pflegekosten dramatisch erhöhen. Die Wirtschaftlichkeit geht in den Keller, während die Wettbewerber die Zeit vielleicht für radikal neue Konzepte nutzen [2].

Es gibt im Umgang mit Innovation und Innovationsfähigkeit keine Patentrezepte, wir werden angesichts neuer Situationen und Erkenntnisse immer wieder auf bewegte Ziele schießen und, typisch für Führungssituationen, mit Suboptima zu kämpfen haben. Innovation ist zugleich Ursache und Konsequenz von Komplexität. Die wahre Welt ist nicht schwarz und eben nicht weiß: Überall dort, wo es in sozio-technischen Systemen Grauzonen gibt, herrscht Führungsbedarf. Letztlich ist jeder Versuch, Organisationen seien es Staatsgebilde, Unternehmen, Verwaltungen oder Interessengemeinschaften wie Vereine und Verbände auf Innovation zu trimmen, mit einer Vielzahl an Gradwanderungen und damit an Fragen von Führung und Führungsqualität verbunden.

Ob und wie gut eine Organisation Innovation bewältigt, ist, so die Ausgangsthese dieses Beitrages, eine Frage guter Führung. Wenn diese These stimmt, wird die Fähigkeit, Wandel zu bewältigen und Innovationen zu generieren, maßgeblich von der Führungskonzeption und dem Führungshandeln in der jeweiligen Organisation bestimmt. Deshalb wird im Folgenden die Frage zu stellen sein, unter welchen Bedingungen und mit welchen Mitteln Führung zum Gelingen von Innovation und Wandel beitragen kann. Dabei geht es an dieser Stelle weniger darum, mit operativen Vorschlägen oder »Cook-Books« aufzuwarten, dafür sind die Rahmenbedingungen von Organisation zu Organisation zu unterschiedlich. Stattdessen ist es Ziel des ersten Teils dieses einführenden Beitrages, relevante gesellschaftliche, technologische und ökonomische Muster aufzuzeigen, während im zweiten Teil Vorschläge für einen Führungsrahmen entwickelt werden, der Organisationen dazu befähigt, zukunftsgerichtete komplexe Probleme auf kollaborative Weise zu bewältigen. Die Umsetzung in gelebte Führung hingegen wird dem konkreten Einzelfall zu überlassen sein.

Anpassen und überleben

Wir leben in einer Welt, die uns einem stetigen Anpassungsdruck unterwirft. Wir müssen dabei unterscheiden zwischen kurzen Wellen wie Moden und großen nachhaltigen gesellschaftlich-ökonomischen Entwicklungen, die unaufhaltsam, irreversibel und von globaler Konsequenz sind. Im 21. Jahrhundert werden uns vor allem vier solcher großer Entwicklungen [3] beschäftigen:

• Globalisierung,

• Tertiärisierung,

• Informatisierung und Mediatisierung,

• Individualisierung

sowie daraus mittelbar und unmittelbar abzuleitende Effekte wie Wissensgesellschaft oder alternde Gesellschaften, um zwei Beispiele zu nennen.

In der Folge dieser Entwicklungen wird so manche lieb gewonnene Form gesellschaftlich-ökonomischer Organisation in den Hintergrund treten oder gar in sich zusammenfallen. Die Welt dreht sich, und zwar immer schneller: Wir werden mit Akzeleration und zunehmender sozio-technischer Komplexität konfrontiert. Die daraus resultierende Frage ist die, welche Formen gesellschaftlich-ökonomischer Organisation sich entwickeln und den Platz der bisherigen einnehmen werden und wie Führungskräfte Unternehmen und andere Organisationen dahin führen.

Was diese langfristig angelegten Entwicklungen mit Führung und Innovation zu tun haben, werden wir noch beleuchten müssen. Zuvor sollten wir uns jedoch bewusst machen, dass es einen gemeinsamen Motor für diese Entwicklungen gibt, nämlich Rationalisierung. Ohne im Einzelnen auf die Rationalisierungsdebatte eingehen zu wollen, sollten wir uns zweier Rationalisierungsmaximen bewusst werden. Das ökonomische Rationalprinzip geht von dem Grundsatz aus, dass ein bestimmter Erfolg mit dem geringsten möglichen Mitteleinsatz Minimalprinzip oder mit gegebenem Mitteleinsatz der größtmögliche Erfolg Maximalprinzip erreicht werden soll.

Eine andere Rationalisierungsmaxime geht hingegen davon aus, dass Wirtschaftssubjekte opportunistisch handeln, also einen subjektiven Nutzen, zum Beispiel ein maximales Konsumerlebnis, aber auch Lusterlebnisse oder spirituelle Zustände, anstreben. Konsumenten schwanken deshalb januskopfartig zwischen den subjektiven Rationalitätsausprägungen Aufwandsreduzierung also etwa »billig«, »einfach«, »schnell« auf der einen Seite und Nutzenmaximierung als »Image«, »Erlebnis«, »Glaube« und »Emotionen« auf der anderen Seite [4].