Die Produkte des Unternehmens Henkel werden weltweit in Millionen von Haushalten und in fast allen Industriebranchen verwendet. Dadurch stellen sich hohe Anforderungen ans Innovationsmanagement. Mitarbeiter müssen die Kundenbedürfnisse genau kennen und Technologien gezielt und effizient einsetzen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie Henkel globale Markenführung mit lokalen Kundenbedürfnissen verbindet,
• warum der persönliche Kontakt zu den Verbrauchern dabei so wichtig ist und
• wie bei Henkel die Wirksamkeit der Innovationskultur gemessen wird.

Innovationskompetenz bei Konsumgütern

Das Unternehmen Henkel wurde vor genau 130 Jahren gegründet. Anfang des 20. Jahrhunderts eroberte das erste »selbsttätige« Waschmittel Persil die unangefochtene Führung auf dem deutschen Waschmittelmarkt. Im Waschmittelgeschäft ist Henkel das drittgrößte Unternehmen in der Welt, das zweitgrößte in Europa und die Nummer Eins in Deutschland. Wachstum und Ausbau aller Geschäfte speisten sich immer wieder aus einer hohen Innovationskompetenz. Dies belegen auch viele Quervergleiche auf andere Unternehmen [1].

Täglich arbeiten Henkel-Mitarbeiter daran, innovative technische Lösungen und Produkte zu entwickeln. In den drei strategischen Geschäftsfeldern

• Wasch-/Reinigungsmittel Laundry & Home Care,

• Kosmetik/Körperpflege Personal Care und

• Klebstoffe, Dichtstoffe und Oberflächentechnik Adhesives, Sealants & Surface Treatment

entwickelt Henkel Produkte und Technologien, die Tag für Tag weltweit in Millionen Haushalten oder in fast allen Industriebranchen eingesetzt und benutzt werden.

In den Werten des Unternehmens ist die Innovationskompetenz fest verankert »Wir legen unseren Fokus auf Innovationen« oder »We strive for innovation« steht auf der Rückseite der Visitenkarte jeder Führungskraft bei Henkel. Das Jahr 2006 war das erste »Year of Innovation«. Über 52.000 Mitarbeiter weltweit waren aufgefordert, sich über mögliche neue Produkte Gedanken zu machen und nach ungelösten Konsumentenproblemen Ausschau zu halten. Die Ideen werden von Spezialistenteams ausgewertet, jeder Einreicher erhält eine Antwort, jede Idee kann in einer Datenbank verfolgt werden, der Status der Entwicklung wird transparent aufgezeigt.

Bis zum März 2007 haben über 19.000 Mitarbeiter aus über 70 Ländern der Welt ihre Ideen eingereicht. An die 80.000 Produkt- und Prozessideen waren zusammengekommen. Bei speziell angekündig-ten internen Veranstaltungen an den größeren Standorten wurden die Mitarbeiter vor Ort noch gesondert aufgerufen, neue Ideen einzureichen. Attraktive Preise wurden dabei überall verlost. Der Status der Aktion wurde in regelmäßigen Abständen in der firmeneigenen Zeitschrift, die aktuellsten Zahlen und Ergebnisse über Intranet weltweit kommuniziert.

Die Herausforderungen im Wasch- und Reinigungsmittelmarkt

In den Produktkategorien, in welchen der Bereich Laundry & Home Care der Henkel KGaA tätig ist, werden Jahr für Jahr allein in Deutschland Tausende von neuen Artikeln in den Markt gebracht. 40 Prozent aller Universalwaschmittel und 39 Prozent aller Maschinengeschirrspülmittel sind zum Beispiel jünger als 18 Monate. Über ein Drittel aller Haushalte wünschen sich mehr Produktinnovationen [2]. Dadurch konkurriert Jahr für Jahr eine wahre Flut an Neuheiten in den Regalen um die Gunst der Verbraucher. Diese Herausforderung können Handel und Hersteller nur meistern, indem sie mit immer neuen Innovationen in immer kürzer werdenden Abständen Konsumenten neu zu gewinnen und zu überzeugen versuchen.

Aber in diesen Märkten konkurrieren nicht nur einzelne Mitbewerber. Discounter haben im Segment der Wasch- und Reinigungsmittel in den letzten Jahren kräftig an Marktanteilen gewonnen. So erreichten sie bereits 2004 einen Marktanteil von 17,1 Prozent [3] und haben auch danach in fast allen Konsumgütersegmenten an Marktanteilen dazu gewonnen. Möglich wurde dies durch ein möglichst schnelles Kopieren der innovativen und erfolgreichen Konzepte der Markenartikler. Besonders erfolgreiche Produkte, wenn sie aktuelle Verbrauchertrends bedienten, wurden von diesen Anbietern rasch nachgestellt, ohne in eigene Innovationen bei Technik oder Marketing zu investieren.

Der Zeitdruck hat sich dabei immens verstärkt, selbst bei Waschmitteln dauert es teilweise nur noch wenige Monate, bis ein Wettbewerber einen Vorsprung eingeholt hat. Beschleunigen sich Produktzyklen in der Art, wächst der Druck, mit Neuerungen auf den Markt zu kommen. Die spezielle Herausforderung für die Markenartikler in diesen Märkten besteht also darin, erfolgreiche Konzepte und Technologien möglichst früh auf den Markt zu bringen. Umso wichtiger wird dadurch das Erforschen von noch unentdeckten Konsumentenproblemen und -trends. Denn gerade diese können und sollen mit innovativen neuen Produkten gelöst und bedient werden. Die rasche Umsetzung im Markt ist erfolgsbestimmend, da der Erstanbieter im Allgemeinen den größten wirtschaftlichen Erfolg erwarten kann.

Konsumenten sind nur bereit, einen höheren Preis für ein Produkt zu zahlen, wenn dieses mit hoher Qualität ein echtes, für sie relevantes Konsumentenproblem löst. So rechtfertigen hochwertige Innovationen ein Preisplus und erhöhen gleichzeitig die Markentreue. Innovation bedeutet Geschäftserfolg durch Neuheit oder einfacher formuliert: Innovation ist, wenn der Markt »Hurra« schreit.

Umsatzwachstum durch Innovation

Die Innovationsstrategie bei Henkel hat zwei Ziele:

• in existierenden Märkten Umsatzwachstum zu generieren und einen Rollout in neue Märkte zu garantieren,

• die Gewinnmarge zu verbessern und eine optimale Kostenstruktur zu generieren.

Im Jahr 2006 konnte das Waschmittelgeschäft durch diese Strategie bei einem Umsatzwachstum von knapp fünf Prozent einen nahezu doppelt so großen Gewinnzuwachs erreichen. Die Innovationsstrategie basiert dazu auf der Vereinbarkeit von globaler Markenführung und lokalen Kundenbedürfnissen vgl. Abb. 1.

Die Balance zwischen einer kostengünstigen Standardisierung auf der einen Seite und einer kundennahen lokalen Differenzierung auf der anderen Seite ist von größter Bedeutung. Eine Standardisierung verringert die Komplexität und garantiert eine Optimierung der Geschwindigkeit beim Rollout von neuen innovativen Konzepten. Auf der anderen Seite ermöglicht erst die Nähe zum Verbraucher in lokalen Märkten die Erkenntnis neuer, unbefriedigter Kundenbedürfnisse und erleichtert flexible Reaktionen auf Marktveränderungen vor Ort. Regionale Märkte können so effizienter und schneller bearbeitet werden. Diese »glocale« Innovationsstrategie, welche eine optimierte Mischung aus globalem Ansatz und lokaler Realisierung ist, hat das Unternehmen in den unterschiedlichsten Märkten erfolgreich gemacht.

Die Innovationsstrategie definiert weiterhin die Positionierung von Marken und der zugehörigen Produkte in jeder Region. Daraus ergeben sich Konsequenzen für Budgets, Personalaufwand, Qualitätsniveau, Komplexität und so weiter. Die Innovationsstrategie ist also gleichzeitig Markenstrategie.

Das richtige Maß an Technologie

Der Endverbraucher entscheidet mit seinem Kauf eines Wasch- oder Reinigungsmittels über den Erfolg des jeweiligen Anbieters. Erst der häufig wiederholte Kaufakt zeigt, dass eine Neuheit im Markt erfolgreich platziert werden konnte. Der Verbraucher bestimmt somit, welches neue Angebot zur echten, weil relevanten und erfolgreichen Innovation wird. Dabei ist die Höhe des Technologieeinsatzes nur sekundär für den Erfolg bedeutsam. Der Technologieeinsatz hat jedoch auf Umfang und Dauer des Innovationserfolges einen entscheidenden Einfluss. Je mehr Technologie in einer Innovation enthalten ist, umso besser lässt sie sich im Allgemeinen durch Schutzrechte wie Patente oder Gebrauchsmuster absichern. Andererseits verzögert ein hoher technologischer Innovationsgrad die Bereitstellung. Je mehr neu zu entwickelnde Technik im Produkt enthalten ist, umso länger wird die zu erwartende Entwicklungszeit sein. Auch Entwicklungskosten werden dieser Tendenz folgen. Für kurzfristige Marktaktivitäten sind schnelle und dadurch preiswertere Entwicklungen mit geringerem technologischen Innovationsgrad von Vorteil. Ein flexibles und auf nachhaltigen Markterfolg angelegtes Innovationsportfolio enthält daher immer Neuheiten mit unterschiedlichen technischen Innovationsgraden [4].

Vom Verbraucherproblem zum Innovations-Masterplan

Nach der Definition und Festlegung der Strategie zur Marken- und Innovationspositionierung erfolgt die Identifikation von Verbraucherproblemen. Damit gekoppelt ist die gleichzeitige Suche nach bislang ungenutzten technologischen Trends sowie neuen Technologien.