Der schärfer werdende Wettbewerb fordert von Unternehmen eine ständige Leistungsverbesserung. KVP ist eine geeignete Methode, mit der die Mitarbeiter in Verbesserungsprozesse einbezogen werden. Dieser Beitrag zeigt, wie der kontinuierlichen Verbesserungsprozess geplant, moderiert und implementiert wird.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• die Vorraussetzungen für das Gelingen vom KVP,
• wie man KVP Workshops durchführt,
• welche Probleme während des KVP-Prozesses auftreten und wie man sie überwindet.

Vorbemerkung

Sämtliche in diesem Beitrag vorgestellte Instrumente wurden »aus der Praxis für die Praxis« entwickelt und erprobt, u. a. im Rahmen einer zweieinhalbjährigen Projektarbeit von zehn mittelständischen Automobilzulieferern, die von der Verbundinitiative Automobil VIA NRW des Ministeriums für Wirtschaft und Mittelstand, Technologie und Verkehr MWMTV des Landes Nordrhein-Westfalen gefördert wurde [1].

Ziele und wichtige Grundsätze von KVP im Mittelstand

Warum KVP?

Durch die Einführung von KVP wollen Unternehmen eine ständige Verbesserung der Arbeitsabläufe im gesamten Unternehmen erreichen. Das wesentliche Prinzip dabei ist, Verbesserungen möglichst in kleinen Schritten zu planen und umzusetzen.

Ziel von KVP ist die Mobilisierung des Know-hows und der Erfahrungen aller Mitarbeiter. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter an der Planung und Umsetzung von Veränderungen soll sich aber auch gleichzeitig ihre Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen verstärken Tabelle 1.

Grundprinzipien von KVP

Einem erfolgreichen KVP liegen spezielle Prinzipien zugrunde Abb. 1, die folgende Aspekte beinhalten:

Abb. 1:

• KVP geht davon aus, dass die von einem Problem betroffenen Personen vor Ort die besten Lösungen finden.

• Durch überschaubare, kontinuierliche Schritte passt sich die Organisation/das Unternehmen beständig den Erfordernissen einer sich wandelnden Umwelt an und zwar aus eigener Kraft.

• KVP ist kundenorientiert gegenüber externen und internen Kunden.

• Verbesserungen durch KVP sollen im Verhältnis zu den erzielten Einsparungen wenig Geld kosten.

KVP kann nicht nur zur Verbesserung, sondern auch zur Veränderung von Organisationen eingesetzt werden. Im KVP erhalten Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen mehr Verantwortung. Die Ziele müssen vom Management unternehmensspezifisch konkretisiert werden, während die Mitarbeiter den Weg dahin erarbeiten und entsprechende Maßnahmen umsetzen. Es muss darauf geachtet werden, dass trotz aller Kreativität und Selbstständigkeit ein zielgerichtetes Vorgehen beibehalten wird. Das blinde Übernehmen eines Modetrends hat wenig Aussicht auf Erfolg. Ein schrittweises Vorgehen anhand eines maßgeschneiderten Konzeptes mit einer klaren Zielrichtung ist die Grundlage von KVP.

Wie funktioniert KVP?

Wichtig sind die folgenden Denkansätze von KVP:

• Begrüße Probleme, denn sie geben die Chance zur Weiterentwicklung.

• Frage fünfmal »Warum?«, denn nur durch die Beseitigung der wirklichen Ursachen können die Probleme gelöst werden.

• Der nachgelagerte Arbeitsschritt ist der Kunde. Jeder ist verantwortlich für das Arbeitsergebnis, das er an den nachgelagerten Arbeitsschritt weiterreicht Kundenorientierung.

• Die vorgelagerten Prozesse Up-stream-Management müssen einbezogen werden, denn durch eine den »Fertigungsstrom aufwärts« orientierte Verbesserungsstrategie werden alle vorgelagerten Bereiche bis in die Entwicklung hinein in die Verbesserungen integriert.

• Qualität hat Vorrang, denn der Kunde zahlt nur das, was er bestellt hat.

• In Daten sprechen, denn Zahlen verdeutlichen sowohl Missverhältnisse als auch Erfolge.

Die wesentlichen Überlegungen vor der Entscheidung für die Einführung von KVP sollten daher folgende sein:

• Passen die Denkweisen und die Grundannahmen des KVP in unsere Firmenkultur?

• Sind sie mit den Grundsätzen und Zielvorstellungen des Unternehmens zu vereinbaren?

• Welcher Aufwand muss betrieben werden, um die KVP-Grundannahmen ansatzweise in die bisherige Kultur des Unternehmens zu implementieren?

• Wie veränderungsbereit sind das Management, der Betriebsrat und die mittleren Führungskräfte, wie veränderungsbereit sind die Mitarbeiter?

KVP kann nur gelingen, wenn die grundsätzliche Bereitschaft der Verantwortlichen besteht, umzudenken, sich auf Veränderungen einzulassen und diese tatkräftig zu unterstützen. Die langfristigen Erfolge von KVP hängen von diesem Umdenkprozess ab. Sollten KVP-Workshops nur mit dem Ziel abgehalten werden, einzelne Probleme zu lösen, wird sich der Prozess nicht etablieren können und nach einer euphorischen Verbesserungsphase sukzessive »einschlafen«.

Voraussetzungen für die erfolgreiche KVP-Einführung in mittelständischen Unternehmen

Bemühungen, KVP in mittelständischen Unternehmen analog zu dem in den Medien gefeierten KVP-Konzept der Großunternehmen einzuführen, verlaufen häufig im Sande wenn sie nicht schon von Beginn an aufgrund der knappen Personalressourcen abgeblockt werden.

Die wichtigste Voraussetzung für das Gelingen ist: KVP muss zur gelebten Unternehmenskultur passen. In mittelständischen Unternehmen steht die Kultur in engem Zusammenhang mit den Überzeugungen und der Persönlichkeit des Top-Managements. Daher entscheiden die Grundüberzeugungen des Managements über Erfolg oder Misserfolg von KVP. Das Management muss sich davon lösen, alles selber machen zu wollen. Dies ist besonders in patriarchalisch strukturierten Familienbetrieben eine schwer zu überwindende Klippe.

Mit dem Entschluss, KVP einzuführen, begibt sich ein Unternehmen auf einen langen, oft anstrengenden Weg. Damit dieser Weg durchgehalten werden kann, darf sich die Geschäftsführung in ihrer Überzeugung von seiner Richtigkeit nicht beirren lassen. Werden die Veränderungen von der Geschäftsführung nicht unterstützt und durchgesetzt, bleibt alles beim Alten.

Charakteristika mittelständischer Unternehmen

Mittelständische Unternehmen zeichnen sich durch bestimmte Merkmale aus, die Auswirkungen auf die Gestaltung und den Erfolg des KVP haben:

• Die Kunden oft Großunternehmen verlangen von ihren Lieferanten große Flexibilität. Im Vergleich zu Großunternehmen haben mittelständische Zulieferer in der Regel flexiblere Strukturen und sind von einzelnen Kunden stärker abhängig.

• Mittelständische Unternehmen tun sich oft schwerer damit, neue Ideen in ihrem Alltag umzusetzen als große Unternehmen. Meistens ist der Inhaber auch der Geschäftsführer und prägt durch seine Persönlichkeit oft schon jahrzehntelang das Unternehmen. Er ist Vorbild und Leitfigur, und so ist die Unternehmenskultur eng mit der Mentalität des Inhabers verbunden. Dagegen werden in großen Unternehmen mit mehreren Führungspersönlichkeiten die Eigenschaften der Einzelnen ausgeglichen.

• Hauptansatzpunkt für eine dauerhafte Veränderung ist die Einstellung besonders das Menschenbild der Einzelnen. In mittelständischen Unternehmen sind erfolgreiche Weiterentwicklungen erst dann möglich, wenn der Firmeninhaber/Geschäftsführer seine Denkweise im Sinne von KVP ändert. Seine Vorbildwirkung ist eine wichtige und teilweise ursächliche Voraussetzung für ein neues Verhalten bei den mittleren Führungskräften und Mitarbeitern. Der Gedanke, dass ein wichtiger Weg zu einem flexiblen, wettbewerbsfähigen Unternehmen und motivierten, selbstverantwortlichen Mitarbeitern über die eigene Veränderung führt, dürfte den meisten Führungskräften zunächst Unbehagen bereiten. Die Möglichkeiten und Chancen, die sich dadurch bieten, werden vermutlich vielen erst auf den zweiten Blick deutlich.