Leseprobe - Kollegiale Projektberatung - Projektführung und Projektmanagement

Projektführung und Projektmanagement
Wie Sie Strategien schlagkräftig umsetzen
Kollegiale Projektberatung

Bei der kollegialen Beratung geht es um die praktische Unterstützung von Entscheidungsträgern in betrieblichen Kontexten. Dazu wird der Sachverstand kompetenter Kollegen genutzt. Die kollegiale Beratung ist eine sinnvolle Ergänzung zur formalen Projektmanagement-Ausbildung.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

wie kollegiale Projektberatung in der Praxis funktioniert,
wie eine solche Beratung das Wissensmanagement verbessern und
wie sie zur besseren Handhabung von komplexen Führungsthemen beitragen kann.

Einführung

Projekt-Führungskräfte sind permanent mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Sie müssen ihr Prozesswissen ständig in neuen, unbekannten Kontexten anwenden. Terminenge und eine Vielzahl von parallel zu erledigenden Aufgaben kennzeichnen den Alltag. »Führung im Projekt« erfordert Schnelligkeit und einen konkreten Praxisbezug. Die kollegiale Projektberatung hat sich als gute Ergänzung klassischer Seminare und Trainings zum Projektmanagement erwiesen. Sie leistet einen erheblichen Beitrag zum zeitnahen und kontextbezogenen Wissens- und Erfahrungstransfer und trägt somit auch zu einer erhöhten Wertschöpfung bei. Entlang der konkreten Anliegen aus der aktuellen Projektarbeit unterstützen sich Projektleiter nicht nur gegenseitig in Ihrer Entwicklung als Führungskraft, sondern sorgen gleichzeitig für eine breite »Streuung« des aktuellen Wissens in der Gesamtorganisation.

Wie »funktioniert« kollegiale Projektberatung?

Kollegiale Projektberatung ist ein systematisches Beratungsgespräch, in dem Projektleiter/Führungskräfte sich nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen beraten und gemeinsam Lösungen entwickeln. Die kollegiale Beratung findet in Gruppen von sechs bis zehn Mitgliedern statt, die in regelmäßigem Abstand zusammenkommen. Teilnehmer tragen dabei ihre beruflichen Praxisfragen, Probleme und »Fälle« vor [1].

Beispiel 1: Konzern Spezialmaschinenbau

Ein deutscher börsennotierter Konzern im Bereich Spezialmaschinenbau stellte sich in seinen zwei Kerngeschäftsfeldern dezentral auf. Es herrscht eine große Vor-Ort-Autonomie der einzelnen Gesellschaften, die an über 40 Standorten in Deutschland und Europa den gesamten Business-Prozess Entwicklung, Fertigung, Versand, kaufmännische Funktionen verteilten.Die Qualifizierung von Projektleitern wird dabei dezentral und unterschiedlich durchgeführt. Während in einem Teil der Gesellschaften nach basalen Grundlagenschulungen das Prinzip »lerning by durchwurschteln« gilt, setzten andere auf eine formale Qualifizierung der Projektmanager nach IPMA. Von einem einheitlichen Wissen beziehungsweise einem faktisch vergleichbarem Führungsverständnis kann keine Rede sein. Im Rahmen der Konzern-Führungskräfteentwicklung, einem der personellen Bindeglieder der Konzernpolitik, bieten wir daher seit einigen Jahren einen »Workshop für Projektleiter« an, der als Ergänzung zur formalen Projektmanagementqualifizierung das Thema »Führung im Projekt« in den Fokus nimmt. An drei Tagen arbeiten acht bis zehn Projektleiter aus unterschiedlichsten Teilen des Konzerns unter professioneller Moderation mit der Methode der kollegialen Beratung an ihren Praxisanliegen. Themen, bei denen noch Klärungsbedarf besteht, werden nach den jeweiligen Beratungsrunden methodisch durch Beratung und Trainingsinputs noch weiter vertieft. Die Teilnehmer erhalten so Zugang zu Führungswissen, das im Projekt sofort einsetzbar ist. Zudem profitiert die Gesamtorganisation entscheidend durch diesen Input:

So stellten die Teilnehmer anlässlich dieser Workshops immer wieder überrascht fest, dass entsprechende Entwicklungsarbeiten in anderen Konzernteilen schon durchgeführt beziehungsweise mit demselben Kunden bereits vereinbart worden waren. Das bekannte Phänomen, dass das Rad zweimal erfunden wird, trat hier also einmal mehr auf. Drei Workshops erbrachten so viele Beispiele dieser Art, dass das Thema auf Konzernebene adressiert werden konnte. Daraufhin wurde ein Organisationsprojekt zur Berufung von »Systemintegratoren« und zur Installation eines einheitlichen Projektcontrollings gestartet.

Kollegiale Beratung ist zeitökonomisch und ermöglicht den »freien Blick« auf Themen, Konflikte und Schein-Harmonien im Alltag. Transparenz und Struktur des Verfahrens verhindern, dass vorschnelle Beurteilungen zu vermeintlichen Lösungen werden. So kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess beziehungsweise Qualitätszirkel implementiert werden.

Jedes Team und jede Gruppe kann sich zur kollegialen Projektberatung zusammenfinden. Allerdings sind einige Aspekte im Vorfeld zu bedenken, damit sich alle Beteiligten realistische Bilder von den möglichen Ergebnissen machen können. Vier »Zutaten« fördern das Gelingen kollegialer Projektberatung:

Vertrauen: Teilnehmer, die sich vertrauen, können miteinander offener sprechen.

Vertraulichkeit: Verschwiegenheit über Inhalt und Abläufe nach außen hin.

Unterstützung: Das Bemühen um Unterstützung für die übrigen Teilnehmer.

Wertschätzung: Wechselseitige Wertschätzung fördert Offenheit.

Das Erfolgsmodell: Prozesse

Ein klarer Prozess in der kollegialen Projektberatung sichert, dass viele individuelle Vorschläge und Anregungen in kurzer Zeit zur Verfügung gestellt werden Tabelle 1.

Phase 1: Die drei Rollen Moderator, Fallgeber und kollegialer Berater werden besetzt. Die Gruppe einigt sich auf einen Moderator, der durch die weiteren Phasen führt. Der Moderator leitet die Besetzung der Rolle des Fallgebers an. Dieser entscheidet, inwieweit er einen Protokollanten wünscht. Fallgeber kann jeder werden, der für ein Thema oder eine schwierige Situation neue Perspektiven oder Lösungsideen erhalten möchte. Bei mehreren Fallgebern entscheidet die Gruppe, je nach Dringlichkeit der Situation. Die übrigen Teilnehmer werden zu kollegialen Beratern.

Tabelle 1: Das Phasenmodell der kollegialen Projektberatung
Phase	Zeit	Methode	Aufgaben des Fallgebers	Aufgaben der beratenden Gruppe	zu beachten ist
I		Rollen-verteilung			Wer bringt den Fall ein? Wer berät, wer moderiert?
II	bis 10	Vorstellen des Falles	beschreibt die Situation	hört zu und macht sich evtl. Notizen	noch nicht nachfragen!
III	bis 10	Befragung	antwortet differenziert	interviewt den Ratsuchenden	Verständnisfragen, keine Probleminterpretationen!
IV	5	Formulierung der Schlüsselfrage	formuliert eine konkrete Fragestellung	unterstützt gegebenenfalls durch Angebote
V	15	Beratung	hört zu und macht sich Notizen	jeder sagt, wie er den Fall angehen würde	keine Diskussionen über die Vorschläge der anderen
VI	5	Abschluss	dankt für die Vorschläge	hört zu	keine Kritik an den Vorschlägen

[Die Leseprobe endet hier]