Mit einem variabel gestalteten Entgeltsystem können Mitarbeiter nachhaltig motiviert werden. Es werden die wichtigsten Merkmalsausprägungen variabler Entgeltbestandteile dargestellt und eine Methode gezeigt, die den Prozess der Gestaltung und die Einführung eines variablen Entgeltsystems unterstützt.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Wirkmechanismen einer variabel gestalteten Entgeltkomponente zugrunde liegen,
• welche Anforderungen bei der Gestaltung variabler Entgeltsysteme zu beachten sind,
• wie variable Entgeltsysteme ausgestaltet werden können.

Zielsetzung

Ausgehend vom allgemeinen Aufbau eines Entgeltsystems werden im folgenden Beitrag die Wirkungen variabler Entgeltkomponenten auf die Arbeitsmotivation betrachtet und wichtige Anforderungen formuliert, die bei ihrer Ausgestaltung zu berücksichtigen sind. Im Anschluss daran wird eine Systematik vorgestellt, welche die vielfältigen Merkmalsausprägungen variabler Entgeltkomponenten in Form eines morphologischen Kastens beschreibt und wichtige Anregungen für unternehmensspezifische Gestaltungslösungen liefert. Ihre Anwendung findet die Systematik in einer Methode, die den Prozess der Entwicklung und Einführung eines variablen Entgeltsystems unterstützt und eine hohe Effektivität Zielerreichung und Effizienz geringer Ressourceneinsatz im Umsetzungsprozess sichert. Mit dem Vorgehen können insbesondere die Potenziale der neuen Tarifverträge zum variablen Entgelt bei Banken und in der M+E-Industrie genutzt werden.

Struktur variabler Entgeltsysteme

Entgeltsysteme setzen sich aus mehreren Entgeltelementen zusammen, die untereinander und mit ihrer Systemumgebung dem Arbeitssystem, dem Tarifsystem etc. in Wechselbeziehung stehen und zielgerichtet zusammenwirken. Variable Entgeltsysteme sind dadurch gekennzeichnet, dass sich die Höhe des auszuzahlenden Entgelts nicht mehr nur an Kriterien orientiert, die über einen längeren Zeitraum hinweg konstant bleiben zum Beispiel Anforderungen oder Qualifikationen. Vielmehr werden mit Hilfe eines variabel gestalteten Entgeltbestandteils, der eine oder mehrere Komponenten umfassen kann, auch kurz- oder mittelfristig veränderbare Bezugsgrößen honoriert. Unterschiedliche Ausprägungen der zugrundeliegenden Bezugsgrößen bestimmen dabei über definierte Regeln oder Berechnungsvorschriften die relative Höhe des auszuzahlenden Entgelts.

Abbildung 1 zeigt die wichtigsten Elemente eines variabel gestalteten Entgeltsystems. Dieses gliedert sich in ein fixes Grundentgelt und einen variablen Entgeltbestandteil, ergänzt um die in vielen Unternehmen üblichen Zulagen.

Während sich die Höhe des fixen Grundentgelts an den relativ konstanten Anforderungen des Arbeitssystems beziehungsweise der Qualifikation des Mitarbeiters orientiert, liegen einer variabel gestalteten Entgeltkomponente definierte Leistungs- und/oder Erfolgskriterien zugrunde, die in ihren Ausprägungen kurz- und mittelfristig variieren und auf individueller oder kollektiver Ebene erhoben werden können. Mit Hilfe von Zulagen werden in vielen Unternehmen Erschwernisse zum Beispiel durch widrige Arbeitsbedingungen wie Lärm, Hitzearbeit etc. oder besondere Arten der Arbeitszeit zum Beispiel Schicht- oder Sonntagsarbeit abgegolten. Darüber hinaus können Zulagen auch an den Besonderheiten des Arbeitsmarktes und an sozialen Gesichtspunkten anknüpfen. Unter den Besonderheiten des Arbeitsmarktes wird ein Mangel an bestimmten Fachkräften verstanden, so dass zusätzlich zu den sonstigen Entgeltbestandteilen eine »Marktzulage« gezahlt wird, um diese Fachkräfte zu halten oder anzuwerben. Um soziale Aspekte zu berücksichtigen, werden zum Beispiel Zuschüsse für Familienheimfahrten gewährt. Vielfach hängen »Marktzulage« und »Sozialzulagen« eng miteinander zusammen. Neben ihrem eigentlichen Entgelt erhalten Arbeitnehmer oftmals auch diverse Gratifikationen oder Sonderleistungen, die jedoch nicht als unmittelbare Gegenleistung für die in der Vergangenheit erbrachte Arbeitsleistung anzusehen sind zum Beispiel Weihnachts- und Urlaubsgelder, 13. Monatsgehalt. Bei der Ausgestaltung eines betrieblichen Entgeltsystems besteht zudem die Möglichkeit, dass der Arbeitnehmer einen Teil seines Arbeitsentgelts in Form bestimmter Sachleistungen erhält zum Beispiel einen Firmenwagen.

Variables Entgelt als Bestandteil von Anreizsystemen und seine Wirkung auf die Motivation

Gegenstand der betrieblichen Anreizgestaltung ist es, in der Arbeitsperson angenommene und für das Arbeitsverhalten relevante Motive durch eine entsprechende Gestaltung des Arbeitssystems zu aktivieren [7]. Anreize stellen Motivierungspotenziale der Arbeit dar. Diese ergeben sich aus den Erwartungen von Arbeitspersonen, ihre Motiv- und Handlungsziele umsetzen zu können. Die Leistungsbereitschaft einer Arbeitsperson resultiert aus den Wechselbeziehungen zwischen persönlichen Motiven und den Anreizen der Arbeit. Dabei ist zwischen Anreizen, die intrinsisch motivieren, und solchen, die auf extrinsische Motive der Arbeitsperson abzielen, zu unterscheiden. Extrinsische Motivation bezieht sich dabei auf ein oder mehrere Ziele, während der Prozess der Zielerreichung, die Tätigkeit, intrinsisch motivieren kann. Extrinsische Motivation kann durch das selbstständige Setzen von Zielen, durch das Vereinbaren von Zielen zwischen Arbeitsperson und Vorgesetztem und durch vorgegebene Ziele entstehen. Ziele dienen dabei als Bewertungsmaßstab für das Ergebnis des eigenen Handelns. Extrinsische Motivation wird zudem durch die erwarteten Folgen der Zielerreichung ausgelöst zum Beispiel Anerkennung von Vorgesetzten und Kollegen, »sozialer Aufstieg«, zusätzlicher Konsum durch höheres Entgelt. Intrinsische Motive einer Arbeitsperson können in erster Linie über eine Gestaltung der Arbeitsaufgabe angesprochen werden. So wirken Anforderungsvielfalt und im Sinne der Handlungsregulationstheorie vollständige Aufgaben auf viele Arbeitspersonen intrinsisch motivierend.

Da jeder Mensch unterschiedliche Motive hat, die sich zudem noch im Zeitverlauf verändern, müssten demnach intrinsisch und extrinsisch motivierende Anreize in Betrieben individuell gestaltet und regelmäßig an die sich verändernden Motive angepasst werden, um eine möglichst hohe Arbeitsmotivation zu erreichen. Dieser zunächst berechtigt und sinnvoll erscheinenden Forderung nach einer Individualisierung der Anreizgestaltung stehen zum einen die damit verbundenen Kosten der Arbeitssystemgestaltung, die mit zunehmender Individualisierung der Anreize steigen, gegenüber. Zum anderen sind unterschiedliche Gestaltungsrestriktionen zu beachten. So kann beispielsweise das Setzen eines Anreizes bei einem Mitarbeiter der zum Beispiel nur planende Tätigkeiten ausführen möchte das Setzen desselben Anreizes bei einem anderen Mitarbeiter der ebenfalls nur planende Tätigkeiten ausführen möchte verhindern, wenn aus betrieblichen Erfordernissen heraus in dem Arbeitssystem nur eine Person die planende Aufgabe wahrnehmen kann. Betriebliche Anreizgestaltung kann demnach als komplexes Optimierungsproblem unter Berücksichtigung vielfältiger Restriktionen aufgefasst werden. Auf der einen Seite kann davon ausgegangen werden, dass die Anreizwirkung und damit die Arbeitsmotivation mit abnehmendem Kollektivierungsgrad des Anreizsystems steigt. Auf der anderen Seite führt eine zunehmende Kollektivierung eines Anreizsystems zu einer geringeren Komplexität und damit zu abnehmenden Kosten für die Arbeitssystem- beziehungsweise Anreizsystemgestaltung. Zudem führen insbesondere monetäre Anreizsysteme, die für eine Mehrzahl von Arbeitspersonen konzipiert werden, zu Transparenz. Diese wirkt sich wiederum positiv auf die wahrgenommene Entgeltgerechtigkeit aus.

Um die Wirkung einer leistungsbezogenen Entgeltkomponente auf die extrinsische Arbeitsmotivation zu erklären, sind Erkenntnisse der Zielsetzungsforschung hilfreich. Diese zeigen, dass von Zielen eine leistungsfördernde Wirkung ausgehen kann. So führen einerseits ehrgeizige, herausfordernde Ziele und andererseits spezifische, quantifizierte Ziele zu einer höheren Leistung als niedrig angesetzte und unspezifisch, qualitativ formulierte Ziele wie beispielsweise »Gib Dein Bestes!« oder »Arbeite in angemessenem Tempo!«. Voraussetzung für diese positiven Effekte auf die Leistung ist allerdings, dass Mitarbeiter die vereinbarten oder ihnen vorgegebenen Ziele als realistisch ein-schätzen [6].

Inwieweit sich Ziele auf die Leistung auswirken, hängt aber auch von Variablen wie der Zielbindung ab. Die Zielbindung bringt zum Ausdruck, wie sehr sich eine Person an ein handlungsleitendes Ziel gebunden fühlt beziehungsweise wie groß ihr Widerstand ist, ein Ziel aufzugeben oder in seiner Gewichtung herabzustufen. Die Höhe der Zielbindung hängt also davon ab, inwieweit die Motive einer Person mit dem Ziel übereinstimmen. Je höher die Zielbindung ist, um so größer ist die Handlungsintensität und -ausdauer und damit die Leistung. Ein Ansatz, die Zielbindung zu verstärken und die damit verbundene Leistung zu steigern, ist die Gestaltung monetärer Anreize [5]. So verfolgen Mitarbeiter Ziele, deren Erreichung oder Erreichungsgrad Auswirkungen auf ihr Entgelt hat, wesentlich konsequenter als Ziele, die nicht an ihr Entgelt gekoppelt sind. Wie sehr sich dieser monetäre Anreiz auf die Zielbindung auswirkt, hängt wiederum von der Bedeutung ab, die der einzelne Mitarbeiter dem zusätzlichen Entgelt zumisst [1]. Insgesamt lässt sich festhalten, dass durch den Anreiz, zusätzliche Leistung auch zusätzlich zu entgelten, die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung steigt. Die Zunahme dieser Wahrscheinlichkeit ist jedoch von den persönlichen Motiven eines Mitarbeiters abhängig.

Allgemeine Anforderungen an die Gestaltung variabler Entgeltsysteme

Bei der Wahl von entgeltrelevanten Bezugseinheiten zum Beispiel Mitarbeiter oder Gruppe, der Definition von Bezugsgrößen oder der Ableitung von Indikatoren zur Bemessung beziehungsweise Beurteilung monetär honorierter Ergebnisse werden eine Vielzahl von Festlegungen getroffen, die das Leistungsverhalten einer Arbeitsperson unmittelbar beeinflussen. Diese Festlegungen führen in Abhängigkeit von den betrieblichen Zielen und Rahmenbedingungen zu unterschiedlich ausgeprägten Entgeltsystemen, wie die zahlreichen in der Literatur beschriebenen Praxisbeispiele zeigen. Gleichzeitig finden sich häufig Gestaltungslösungen, die mit unerwünschten Folgen für Mitarbeiter und Unternehmen verbunden sind, da wichtige Gestaltungsanforderungen in der Planung nicht beziehungsweise nur unzureichend berücksichtigt wurden. So gibt es trotz der vielfältigen Möglichkeiten, die bei der Ausgestaltung variabler Entgeltkomponenten bestehen, eine Reihe von allgemeinen Gestaltungskriterien, die unabhängig vom zugrundeliegenden Arbeitssystem zu beachten sind. Diese Gestaltungskriterien lassen sich zum Teil aus verhaltens- und sozialwissenschaftlichen Theorien ableiten und werden im Folgenden betrachtet.