Unternehmen begreifen das Humankapital zunehmend als erfolgsentscheidende Ressource. Gerade Führungs- und Fachkräften ist der eigene Wert aber zunehmend bewusst. Umso wichtiger ist eine marktgerechte Gestaltung der Vergütungspakete. Vergütungsmarktdaten helfen, diese Pakete optimal zu gestalten.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welchen zentralen Anforderungen die Vergütungspolitik eines Unternehmens genügen muss,
• warum Marktgerechtigkeit eine zentrale Gestaltungsanforderung darstellt und
• welche Effekte eine Nichtbeachtung von Marktdaten haben kann.

Einleitung

Marktinformationen zur Vergütung haben in der Personalwirtschaft einen besonderen und zunehmenden Stellenwert. Natürlich werden auch in anderen Feldern Preisvergleiche vorgenommen und bei Entscheidungen Benchmarks beziehungsweise Best-Practice-Lösungen zu Rate gezogen. Kaum sonst aber ist die Frage »Was zahlen/was tun die anderen?« so zentral wie auf dem Gebiet der Vergütungspolitik. Und nur in wenigen Feldern hat sich um die professionelle Bereitstellung von Informationen, die diese Fragen beantworten, eine eigene, wenn auch recht heterogene, kleine Branche gebildet.

Die Bereitstellung von Vergütungsmarktdaten hat in den letzten Jahren spürbar an Bedeutung gewonnen. Gründe liegen zum einen in einem verstärkten Wettbewerb um qualifizierte und leistungsstarke Führungs- und Fachkräfte dem viel beschworenen »war for talents« zwischen den Unternehmen. Diese begreifen zunehmend das Humankapital als eigentlich entscheidende Ressource für den Unternehmens-erfolg. Auf der anderen Seite nehmen sowohl die überregionale und mehr und mehr internationale Mobilität dieser »Talente« als auch ihr Bewusstsein um den eigenen Wert zu. Hinzu kommt, dass durch die Zunahme von Veröffentlichungen in Tages- und Fachpresse sowie im Internet die Kenntnis dieser Talente um Marktdaten zugenommen hat. Um so wichtiger ist es für die Unternehmen, diesen Marktwert auch richtig einschätzen zu können.

Aber nicht nur »Talente«, sondern auch Fach- und Tarifkräfte beziehen als Bewerber ihr Wissen über den eigenen Marktwert aus den vielfältigen Medien und den darin enthaltenen Informationen über die Höhe der marktüblichen Gehälter. Demnach müssen die Personalmanager der Unternehmen die relevanten Informationen kennen und diese in ihren Strukturen verarbeiten. Zum Beispiel kann ein Marktvergleich von Sekretariatskräften über die verschiedenen Hierarchieebenen wichtige Informationen für die Neubesetzung von Stellen enthalten. Ferner werden Marktdaten für ausgesuchte Spezialisten und Führungskräfte im Markt der Personalberater benötigt und verarbeitet. Auch an dieser Schnittstelle spielen Marktvergleiche eine wichtige Rolle.

Was aber ist jenseits solch jüngerer Entwicklungen die grundsätzliche Ursache für diese hohe Bedeutung des »Marktes« für die Vergütung? Warum gilt der erste, spätestens aber der zweite Blick bei allen vergütungspolitischen Maßnahmen diesem »Markt«? Und warum bedarf dieser Blick angefangen von der formlosen Umfrage eines Personalleiters bei Kollegen über die Nutzung von Presse- und Internetinformationen bis hin zu den professionellen Vergütungsvergleichen spezialisierter Beratungsunternehmen eines solchen Aufwandes?

Besonderheiten des Faktors Personal Besonderheiten des Arbeitsmarktes

In vielen Märkten ist das Einholen von Preisinformationen eine verhältnismäßig banale Angelegenheit: Das Blättern in Katalogen, das Einholen von Vergleichsangeboten und die Internetrecherche führen nicht zwingend zu dem jeweils günstigsten Angebot, jedoch zu einem guten Überblick, was je nach Standpunkt für ein bestimmtes Gut oder eine Dienstleistung zu zahlen oder zu erzielen ist.

Nicht so auf dem Arbeitsmarkt, zumindest nicht für gehobenere und nicht durch Tarifentgelte standardisierte Positionen: Kataloge existieren nicht, Versteigerungen finden nicht statt. Eine Besonderheit des Marktes für qualifizierte Fach- und Führungskräfte besteht darin, dass Vergütungsmarktdaten dem einzelnen Unternehmen ohne die Nutzung systematischer Gehaltsvergleiche normalerweise allenfalls punktuell zur Verfügung stehen.

»Über Geld spricht man nicht!« dieser Satz gilt in Deutschland besonders für Gehälter. In nicht wenigen Fällen wird Mitarbeitern nach wie vor im Anstellungsvertrag explizit und unter Androhung von Sanktionen untersagt, mit Dritten über die Höhe des eigenen Gehalts zu sprechen eine ganz andere Kultur als beispielsweise in den USA, wo der offene Umgang mit Gehaltshöhen zur selbstverständlichen Beschreibung der Wertigkeit eines Mitarbeiters gehört.

In Situationen, in denen bestimmte Positionen relativ häufig extern besetzt werden, fallen Marktdaten über die Vergütung in gewissem Umfang zwangsläufig dadurch an, dass Bewerber ihre bisherigen Bezüge offen legen. Eine zuverlässige Basis bietet dies aus vielerlei Gründen jedoch nicht, und bei Positionen, die nur selten extern besetzt werden, oder bei fehlenden Neueinstellungen steht dieser Weg ohnehin nicht zur Verfügung.

Gerade bei der Neubesetzung von Positionen oder bei der Eröffnung neuer Geschäftsfelder oder Abteilungen, in denen neue, bisher nicht vorhandene Tätigkeiten eingeführt werden, sind Marktdaten aber von besonderer Bedeutung, da sich ein zu hoch vereinbartes Gehalt meist nur auf längere Sicht wieder in den normalen Rahmen zurückführen lässt häufig nur durch Fluktuation. Zudem kann das Gehaltsgefüge aufgrund von Fehlentscheidungen über die Höhe der Gehälter aus den Fugen geraten Drift, das Abbilden von Referenzgehältern in der Funktionsbewertung kann im Unternehmen verfälscht werden. Fehlentscheidungen aufgrund mangelnder Marktkenntnis können schwerwiegende und länger wirkende Konsequenzen haben.

Aber auch während eines Beschäftigungsverhältnisses sind immer wieder Gehaltsentscheidungen zu fällen. Anstellungsverhältnisse, gerade bei gehobenen Positionen, werden meist mit mittel- bis langfristiger Perspektive eingegangen. Während der Zeit dieser Beziehung treten eine Fülle von Veränderungen ein: Positionswechsel innerhalb des Unternehmens, Beförderungen, Reorganisationen mit der Folge des Stellenzuschnitts, der Zuwachs an Erfahrung und Kompetenz bei dem Mitarbeiter, Veränderungen des Gehaltsumfeldes wie Geldentwertung, um nur die wichtigsten Aspekte zu nennen. All dies führt dazu, dass die Gehaltshöhe in einem festen Turnus zu überprüfen ist.

Die Situation der Gehaltsüberprüfung ist dadurch geprägt, dass das Unternehmen die Personalkosten nicht ohne Not und unangemessen erhöhen will. Gleichzeitig ist es aber daran interessiert, den Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und ihm ein als fair empfundenes Einkommen zukommen zu lassen. In Gehaltsgesprächen stehen sich nicht zwei Vertragspartner gegenüber, die offen und frei über Gehaltsveränderungen verhandeln können. Das Drohen mit Kündigung dem eigentlich einzigen Druckmittel des Mitarbeiters gehört auch in guten Zeiten nicht zu den Gepflogenheiten in diesen Gesprächen. Es geht also für das Unternehmen darum, ohne offene Verhandlung ein marktgerechtes Gehalt zu ermitteln. Valide Marktdaten führen aus der Situation bloßer Vermutungen heraus und versachlichen eine Diskussion um die angemessene Gehaltshöhe.

Marktgerechtigkeit als zentrale Anforderung an Vergütungspolitik

Vergütungspolitik hat sowohl bei der Ausgestaltung der Entgeltsys-teme als auch in der täglichen Praxis einigen zentralen Anforderungen zu genügen, um eine optimale Wirkung zu entfalten vgl. Abb. 1:

Abb. 1:

• Strategiebezug: Die Auffassung in den Unternehmen zur Rolle der Vergütungspolitik hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten erheblich gewandelt. Zunehmend setzt sich die Erkenntnis durch, dass Vergütungspolitik nicht nur in Übereinstimmung mit der Unternehmens- und Personalstrategie stehen muss, sondern sogar als wirksamer Umsetzungshebel von Unternehmenszielen dient. Vergütung ist Führung und somit auch ein wesentlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensführung. Durch Vergütung sollen die Mitarbeiter am Markt für eine Aufgabe akquiriert und die Leistungsträger an das Unternehmen gebunden werden. Struktur der Vergütung also die Zusammensetzung aus festen und variablen Bezügen sowie Bemessungsgrößen, insbesondere für den variablen Teil, sollen die richtigen Anreize zur wirksamen Ausrichtung an der Unternehmensstrategie setzen.

• Leistungsorientierung: Zugleich müssen die Anreize so stark ausgeprägt sein, dass sich Leistung und Erfolg des Mitarbeiters spürbar in seinem Einkommen niederschlagen »Leistung muss sich lohnen«. Das Vergütungssystem hat also sicherzustellen, dass die Leistung des Mitarbeiters und sein Einkommen wirksam miteinander verknüpft werden und damit Leistungsunterschiede zu einer spürbaren Differenzierung der Entgelte führen.

• Funktionsorientierung: Eine zentrale Aufgabe von Gehaltssystemen besteht darin, die unterschiedliche Wertigkeit von Funktionen innerhalb eines Unternehmens abzubilden. Dabei spielen verschiedene Faktoren eine Rolle. Entscheidend ist, welchen Beitrag die Position zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren des Unternehmens leistet und welche Verantwortung für diese Faktoren mit der Position verbunden ist. Unterschiedliche Funktionswertigkeiten definieren sich durch Umfang und Intensität von Verantwortung, Entscheidungskompetenzen und den damit verbundenen Anforderungen an Qualifikation und Erfahrung. Damit sind zugleich Karrierewege im Unternehmen skizziert. Durch die Festlegung der Wertigkeiten anhand von Funktionen kann die kritische personenbezogene Eingruppierung zielführend durchgeführt werden. Die interne Vergütungsgerechtigkeit wird erhöht.

• Marktorientierung: Da ein Vergütungssystem auch eine Systematisierung der Preisvorstellungen eines Nachfragers auf dem internen und externen Arbeitsmarkt darstellt, ist es notwendig, dass diese Preisvorstellungen sich marktgerecht bilden. Das Vergütungssystem hat auch gegenüber den Mitarbeitern zu signalisieren, dass ihr Einsatz für das Unternehmen marktgerecht entgolten wird, und zwar nicht nur in dem jeweiligen individuellen Fall, sondern auch in der Perspektive der Entwicklung der Bezüge, für die ja ein Vergütungssystem ein Regelwerk bietet. Die Marktorientierung kann dabei grundsätzlich besonders in heterogenen Großunternehmen unterschiedliche Bezüge auf Branchen und Regionen beinhalten.